Planejamento estratégico: workshop ou processos?

CADA VEZ AUMENTA A NECESSIDADE DE QUE OS PROCESSOS GERENCIAIS (PRÁTICAS DE GESTÃO) SEJAM IDENTIFICADOS E DEFINIDOS nos modelos de gestão das organizações.

Vou tentar uma abordagem entre as diferenças de um workshop e um processo gerencial, que é necessário ser estabelecido no sistema de gestão da empresa, para efeitos de uma melhor tomada de decisão, conforme relatei no artigo abaixo.

O tema que vou abordar é a formulação das estratégias, mais especificamente, a análise de cenários.

Muitos gestores consideram essa fase somente como uma etapa, ou “um momento”, do denominado workshop de planejamento e, quando implantam uma prática de planejamento estratégico (se assim for considerada), se preocupam apenas com os famosos eventos de imersão de planejamento estratégico, incluindo o hotel no qual será realizado o evento, o cardápio, o lanche...o resto você já sabe, certo?

Em nenhum momento identifica-se a necessidade de estabelecer processos gerenciais para esta etapa e para as subsequentes.

Então, concluímos que o nome planejamento estratégico, ou ainda, o workshop de planejamento estratégico não vem a ser um processo, ou um conjunto destes, que leve à formulação das estratégias. Ora, vejamos por que:

Uma das primeiras etapas de um planejamento estratégico inicia com a construção de cenários por meio da análise dos ambientes interno e externo.

Quando se entende como um processo, tudo muda. Vejamos:

*Figura meramente ilustrativa.

Processo tem entradas:

Se a “etapa de formulação dos cenários” é vista como um processo, há de se estabelecer as suas entradas, ou seja, quais informações devem ser coletadas para que possam ser utilizadas durante as atividades sequenciais de análises, para que, desta forma, permitam que os participantes identifiquem os cenários da forma mais adequada. E isto terá reflexo direto na necessidade de qualificação da base de dados da empresa bem como, na formulação das pesquisas que comumente são realizadas com os públicos de interesse.

Processo tem sequência lógica:

Quando pensamos em processo, logo avistamos uma sequência lógica de realizar quaisquer atividades que o compõem.

Então, sob essa ótica, há de se definir a sequência de análise das informações dos ambientes interno e externo para compor os cenários do planejamento estratégico.

Processo tem regras de funcionamento:

Enquanto processo, a análise das informações relativos aos ambientes interno e externo deve ter regras estabelecidas, com ênfase em regras estatísticas, incluindo o cruzamento de vários dados para que a informação possa traduzir de forma mais próxima a realidade ou tendência dos cenários e permitir que as decisões sejam tomadas de forma embasada.

Processo tem dono!

Já ouviu o ditado popular que cachorro com mais de um dono morre de fome? Então, quem é o pai da criança? Processo tem que ter dono, e um só!

Processo é contínuo:

Todo processo, diferentemente de uma reunião, de um workshop, de um programa, necessita ter continuidade, ser retro-alimentado. Desta forma, há necessidade de se estabelecer uma frequência de realização do processo para que, obedecendo a esta definição, seja executado sistematicamente sem haver prejuízo de continuidade.

Processo tem que ter registro:

Os registros devem provar que o processo aconteceu adequadamente – não para o auditor, e sim, para você. Então, registro de análise de cenários não é foto, e sim, as informações, as conclusões tomadas pelos participantes (você as registra?) e, principalmente, registro das entregas, dos produtos do processo, além é claro, da famosa lista de presença.

Processo tem que ter controle:

Seja um cronograma ou um check-list, mas o processo precisa ser controlado, durante a sua execução, e não após, para que as pessoas possam confirmar de que ele está funcionando adequadamente em relação às suas condições de funcionamento. Por exemplo, se o requisito é cumprir prazo, tem-se o cronograma. Se o requisito é não esquecer nenhuma informação ou etapa, tem-se um check-list; assim como estão disponíveis inúmeros mecanismos que auxiliam no controle da realização do processo. Estas etapas de controle devem estar obrigatoriamente estabelecidas nas regras de funcionamento do processo.


Processo tem que ser gerenciado:
Há necessidade sim, em tendo como processos, a determinação de indicadores, suas respectivas metas e gerenciamento dos seus resultados, assim como, resultados devem ser gerados por ele.

Processo tem saída:

Todo e qualquer processo tem suas entregas, os seus produtos. Vejamos então: se as entradas são informações, as etapas do processo são as atividades de análise... qual será a saída? Seriam talvez as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, claramente identificados e consistidos com os participantes para que seja possível dar sequência aos próximos processos de formulação das estratégias.

E quantos workshops de cenários são realizados com várias apresentações e dele não se sai com nada – apenas com os participantes mobilizados. Serão essas as entregas?

Qual a sua opinião? Muda se encarar como um processo e não como um workshop?

Isso que ainda não especificamos como funcionaria o processo para uma determinada empresa.

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Gestão baseada em intuição pessoal?

CADA EMPREENDIMENTO, DESDE O MOMENTO EM QUE SE CONCRETIZA, seja de pequeno ou grande porte, seja familiar ou não, do primeiro, segundo ou terceiro setor, enfim, independente de suas características, tem um modelo de gestão.

Este modelo de gestão pode ser profissional ou amador, baseado em Fundamentos Administrativos ou vivências práticas, experiências dos seus administradores. Enfim, cada empresa possui o seu próprio modelo de gestão.

O que percebo no dia a dia, e assim o é fundamentado pelos livros de teóricos e pesquisadores da área da Administração, é que as organizações que investem em busca, estudo, entendimento e aplicação dos conceitos da ciência ao seu negócio conseguem tomar decisões muito mais acertadas.

Afinal, todos os conceitos da ciência têm um grande esforço de estudos e experimentação durante vários anos. Não há necessidade de você redescobri-los usando-se do seu negócio, correndo vários riscos.

Muitos gerentes das organizações com as quais tenho contato, nas interações cotidianas, dizem que dá prá administrar os negócios somente com a percepção e não há necessidade de usar metodologias de gestão, afinal, elas ocupam um precioso tempo o qual pode ser direcionado para dar conta das tarefas cotidianas. E, mesmo que fazem a gestão do negócio com base na sua percepção colhem excelentes resultados.

Ora, estes resultados, advindos da gestão baseada em intuição não garantem uma perpetuidade do negócio. A história nos mostra que empresas assim administradas não tiveram perenidade nos seus negócios; foram afetadas ou por uma forte crise ou pela entrada de algum concorrente forte no seu mercado; ou ainda, por forte mudanças no comportamento dos seus consumidores.

A grande experiência que vivi nos últimos tempos foi de que o uso de metodologias de gestão permite que façamos a administração dos processos e do negócio de uma maneira profissional.

O uso de processos gerenciais baseados em conceitos da Administração, da Matemática, especialmente os estatísticos, nos faz entender melhor todos os comportamentos dos fatores internos ou externos que afetam o negócio e, desta forma, tomar as decisões de uma forma consistente, baseada em dados e informações, em técnicas comprovadas e, desta forma, traçar tendências do comportamento dos processos e dos negócios.

Estas metodologias, de toda forma, depois que desenvolvidas na organização, com certeza, não devem ficar sob uso de uma única pessoa – deve ser difundida no seu modelo de gestão para que outras pessoas possam fazer uso das mesmas, garantindo que futuras decisões possam ser tomadas com mesmas características, garantindo assim, a perenidade do negócio e uma harmonia e equilíbrio nas suas estratégias.

Como está a administração da sua empresa ou daquela na qual você trabalha? Há uso de metodologias profissionais ou as decisões estão sendo tomadas com base na percepção do patrão tão somente? Os resultados estão sendo favoráveis? Até quando?

Pense bem.

Modelos de gestão participativos

DESDE UM DOS PRINCIPAIS MARCOS DA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA, a primeira revolução industrial, teve-se o foco na confecção do produto e, posteriormente, o foco na satisfação dos clientes. Os funcionários então ficaram por um longo tempo em segundo plano. Realizar o seu trabalho tão somente era a sua contribuição necessária e suficiente, sendo que a administração do negócio ficava concentrada, de forma sigilosa, na cabeça de poucas pessoas privilegiadas, alocadas na parte da alta direção.

Os modelos de gestão modernos contam com a participação de todos os colaboradores na sua implementação e manutenção. Além de controles e documentos que necessitam ser constantemente preenchidos e adotados de forma adequada, os modelos apontam para o entendimento, por parte do colaborador, do seu papel no alcance dos objetivos da empresa; para o entendimento e atendimento das necessidades dos clientes, bem como a execução de ações para melhorar os resultados dos seus processos.

Tendo como objetivo fortalecer este aspecto dentro das organizações, a NBR ISO9001:2008 trás como um dos princípios o envolvimento das pessoas, estimulado pela atuação da liderança, fazendo com que cada funcionário, independente de sua posição dentro da empresa, tenha ciência dos objetivos da companhia, bem como, compreenda a importância do seu trabalho para o alcance destes objetivos.

Para que isso seja possível, usar metodologias apropriadas, aplicar constantemente treinamentos que fortaleçam o entendimento da composição da empresa, gastar a sola do sapato e saliva é a única forma da liderança, em qualquer nível, fazer com que as pessoas de toda a organização estejam alinhadas e trabalhando em prol de objetivos comuns e sendo da entidade.