Curso Tratamento de Não Conformidades

Olá caros amigos!

Seguidamente observamos, no dia a dia dos ambientes corporativos, a existência de situações da rotina que se apresentam como imprevistos.

Os imprevistos podem ser vários, de diferentes características, como, por exemplo, o atraso na entrega de um material para o cliente na transportadora; o arranhão no carro do cliente no pátio da oficina; o atraso no aviso da renovação do contrato, na seguradora, entre vários outros exemplos que poderia fornecer-lhes. 

Estes imprevistos acabam por tomar o tempo das pessoas - precisam ser corrigidos e, em grande parte, impactam na satisfação do cliente, sem contar dos custos "invisíveis" que são gerados para a empresa.

Embora corrigindo estas situações no formato "apagando o incêndio" temos a sensação de trabalhar na melhoria dos nossos processos. No entanto, basta monitorarmos as situações e identificamos que elas se repetem - às vezes com características particulares e muito semelhantes.

Por fim, conviver com estas situações no dia a dia causa uma impressão de "falta de qualidade", gera estresse nas pessoas e o pior: fazemos várias ações do tipo "apaga incêndio", mas não conseguimos fazer a coisa evoluir.

Neste sentido, planejei um treinamento todo especial para a sua equipe. Projetado para ser aplicado no seu ambiente, na modalidade in company, tem como principal característica utilizar situações reais do seu cotidiano para serem pauta dos exercícios aplicados durante a explicação da metodologia de tratamento das não conformidades (imprevistos).

Com uma abordagem profunda dos conceitos relativos a processos e ferramentas da qualidade faz com que o participante desperte uma nova visão sobre o seu cotidiano. Além do mais, contém de forma exclusiva, um módulo no qual trato a importância do papel do líder da equipe no tratamento das situações de não conformidades.

Solicite a programação completa pelo meu e-mail: eabockel@ig.com.br ou ligue (51) 9835.6341.

O Plano Estratégico deve ter qual enfoque?

O plano estratégico de uma empresa é gerado pelo seu processo de planejamento estratégico o qual já foi tema de uma publicação neste blog. Embora simples este plano possui algumas características que são importantes ser consideradas e o diferenciam totalmente de enormes planos de ação que normalmente são tidos nas organizações como “estratégicos” quando, na realidade, tratam-se de táticos ou operacionais.

Primeiramente temos que esclarecer o termo “estratégico”. A definição que encontramos no dicionário Aurélio remete à palavra “estratégia”, que dá sentido a “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; ...; Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos; ...” Embora alguns destes termos possam nos remeter a um entendimento de plano estratégico, quando tratamos deste assunto, inevitavelmente, temos que exercer o pensamento sistêmico e enxergar a organização de uma posição bastante abrangente.

Segundo Batemann, Snell, no livro “Administração, Liderança & Colaboração no Mundo Competitivo”, “O planejamento estratégico envolve decisões sobre metas e estratégias de longo prazo da organização. Os planos estratégicos recebem forte orientação externa e cobrem grande parte da companhia.”

O termo “estratégico”, quando do plano de longo prazo da empresa, está associado à sua visão de futuro e ao cenário que se desenha considerando as suas tendências, ou seja, para termos um plano estratégico, temos que olhar muito para o ambiente externo da empresa e para suas tendências, olhar “para fora e para frente”, além de levar em consideração, os principais anseios atuais e futuros das partes interessadas e, de qualquer forma, as questões próprias da empresa, ou seja, seu cenário interno.

O plano estratégico passa então a ter características como questões que devem ser trabalhadas as quais visam posicionar a empresa no cenário futuro, ou seja, metas estratégicas que se transformem nos principais alvos ou resultados finais relacionados com a sobrevivência, o valor e o crescimento de longo prazo da organização.

Estas metas estratégicas devem configurar objetivos a serem desdobrados por toda a sua estrutura interna para que, de fato, a estratégia cause mudanças nos processos operacionais e, desta forma, promova o alinhamento e o envolvimento das pessoas de todos os níveis. Daí começamos a desenvolver os planos táticos e operacionais, alinhados às metas estratégicas da empresa.

O problema dos processos de planejamento estratégico das empresas é que permite, normalmente, a inserção de questões táticas e operacionais nos planos estratégicos. Ou seja, inclui questões que são muito mais anseios e necessidades internas de operacionalização do que, de fato, questões voltadas para o ambiente externo do negócio. E o que ouvimos dos gerentes de alto nível é: “se eu não colocar esta intenção no plano estratégico, as iniciativas não são implementadas.” O fato é que, inserindo questões internas, de nível tático e operacional, a empresa volta seu foco para o cenário interno, perdendo, muitas vezes, o foco das questões externas. Ainda, iniciativas operacionais ocupam e disputam recursos de toda ordem quando da sua implementação, quando, na verdade, deveriam ser discutidas e decididas entre os gerentes nas suas reuniões diárias de melhoria dos processos, estruturas, etc.

A clareza do plano estratégico, mesmo que conceitualmente, é fundamental para que a ferramenta e as metodologias relacionadas possam agregar valor à empresa e fazer sentido aos administradores.

A NOSSA EMPRESA FAZ RESPONSABILIDADE SOCIAL

Responsabilidade social como gestão integrada

Por muitas vezes tenho acompanhado práticas de gestão relativas à responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento social. Por mais que os temas estão muito em alta devido à sustentabilidade, é na essência que as empresas acabam tendo falhas.

Fazer responsabilidade social, no meu ponto de vista, requer, entre outros posicionamentos:

- Inclinação da liderança: Não há gestão, seja ela qual modelo for, se a liderança, em especial a alta direção não estiver comprometida e envolvida no planejamento e aplicação das práticas da empresa.

- Pensamento sistêmico: Foi-se o tempo em que as empresas tinham visão de uma cadeia produtiva formada por fornecedores, processos internos e clientes. Hoje, o modelo que se põe, desafia as organizações a identificarem em seu negócio, todas as partes interessadas, incluindo as comunidades e sociedade por elas afetadas ou que influenciam no sucesso organizacional.

- Modelagem estratégica: As estratégias, levando-se em consideração as partes interessadas, devem ser caminhos que levam a empresa para um futuro, de forma sólida e consistente, sem afetar as partes que a compõem. Assim, as necessidades e expectativas da sociedade devem ser conhecidas e consideradas na elaboração das estratégias de longo prazo.

- Atuação por projetos: A aplicação de projetos voltados ao desenvolvimento das comunidades tem total relevância uma vez que as organizações têm esta responsabilidade. Ainda, quando falamos em projetos temos que levar em consideração um processo que contempla etapas de planejamento, execução e avaliação. Para esta última etapa, projetos devem ter resultados associados, ou seja, o sucesso de um projeto se dará pelo alcance das metas quantitativas propostas quando do seu planejamento.

Com estas considerações, entende-se a atuação social da empresa como complexa e abrangente, não se caracterizando por iniciativas isoladas, as quais muitas vezes, na realidade, são implementadas pela boa intenção de alguns colaboradores do nível operacional.

A lógica para projetos de desenvolvimento da sociedade

Uma das questões que se deve levar em consideração e que é de extrema relevância para o sucesso da gestão social é o alinhamento dos projetos.

Muitas empresas reclamam que fazem várias ações durante o ano só que não enxergam resultados. Para evitar estes efeitos recomendo que os projetos sejam cautelosamente planejados, de início ao fim, com alocação clara dos recursos necessários e dos resultados esperados. Não falamos em quantidade e sim, em qualidade. Ou seja, de nada adiantam vinte projetos sem conclusão ou sem resultados. Melhor sim, um projeto com conclusão e resultado planejado e alcançado.

Suponha que a sua empresa, de forma lógica, alinhada com o seu modelo de negócio, tenha escolhido uma comunidade escolar a ser desenvolvida, por determinadas necessidades, tais como, os altos índices de repetência e evasão escolar.

O planejamento do projeto deve contemplar várias ações/iniciativas que, implementadas de forma complementar, possam minimizar os resultados atuais daquela comunidade. Na fase de planejamento devem ser consideradas as partes interessadas no suposto problema. No exemplo, os pais, os alunos, os professores, órgãos públicos pertinentes, parceiros, entre outros. Esta fase precisa gerar comprometimento. Note que não falo em desenvolver, por exemplo, ações, tais como doação de livros. O conjunto de ações pode complementar-se por aulas de reforço, auxílio pedagógico, reformas de salas de aula, reestruturação de biblioteca, manutenção do pátio, etc. Enfim, todas as ações devem fazer com que os resultados pretendidos sejam alcançados.

A execução do projeto por sua vez, requer disciplina e comprometimento. A capacidade da empresa de envolver as partes interessadas e os parceiros para que o cronograma do projeto não venha a ser afetado é fundamental nesta etapa. Os recursos não podem depender de um único agente. Os parceiros precisam contribuir, cada qual com as suas capacidades, para que o projeto seja viável.

O acompanhamento da execução do projeto deve ser realizado pela empresa que tomou a iniciativa – projeto sem líder e sem acompanhamento para pela metade, é obra estacionada.

A avaliação do projeto, independente do tempo que levou a ser concluído, deve ser realizada com base em medições precisas de resultados quantitativos na sociedade, cuja evolução demonstre o sucesso do projeto. Isto quer dizer que, na fase de avaliação devemos levar em conta os mesmos resultados que, na etapa do planejamento, levaram às ações do projeto.

Como alocar medições em projetos de desenvolvimento da sociedade

Para todo e qualquer projeto desenvolvido deve ser possível a medição de seus resultados. Tudo é quantificável – vai depender, obviamente, da capacidade dos gestores transformarem algo que seja inicialmente qualitativo para uma medição quantitativa.

Resultados relevantes para projetos são aqueles que demonstram a evolução da sociedade. No exemplo deste artigo sugiro um projeto para o desenvolvimento de uma comunidade escolar. Neste caso, um resultado relevante seja qualquer um que represente o comportamento daquela comunidade, o qual venha a ser alterado pela influência de um projeto social.

Não cabe, desta forma, como resultados relevantes, medições clássicas do tipo quantidade de horas envolvidas no projeto, ou, total de investimento realizado. Estes não passam de itens de controle do projeto.

Quando o seu filho está com febre, em quem você coloca o termômetro? Da mesma forma, se a comunidade apresenta alguma necessidade, é nela que você tem que colocar o indicador para medir a melhora.