Falamos de crise, mas não de gestão.

Em épocas como as que se apresentam atualmente, estamos postos frente a um cenário que não é muito otimista para o crescimento econômico do País e, por consequência, das empresas.

Quando abrimos os principais meios de comunicação nos deparamos com flashes que apontam para incentivos do governo para o consumo, por meio da diminuição dos juros, facilidade ao crédito, diminuição de impostos, principalmente IPI.

Deparamos-nos com cenários que retratam, por exemplo, a maior saída de estrangeiros da Bolsa, desde 2008. Bovespa apostando em estratégias de investimento para alavancar o crédito à Bolsa.

Nos ambientes organizacionais, estamos frente a cenários que apontam para a demissão de pessoal, redução de produção, corte do café e demais questões que, neste momento, possam ser consideradas supérfluas, como, por exemplo, planos de saúde, seguro de vida, entre outros.

Uma grande tendência, em ambientes como estes, é o corte, por parte das empresas, em ações voltadas ao desenvolvimento da gestão, bem como, da capacitação e desenvolvimento da sua força de trabalho, fazendo com que os integrantes sintam-se ameaçados, tensos e meramente executores, com cautela para não impactar os custos.

Reduzir o investimento no desenvolvimento das pessoas e dos sistemas de gestão das empresas é uma estratégia reversa, ou seja, ao invés de alavancar, de propor respostas às ameaças externas, o empresário diminui os anticorpos da sua organização.

Conhecemos um dito popular que “em época de crise, crie”. Como vamos criar senão por meio de métodos e das pessoas? Como vamos criar senão por meio do incentivo e desenvolvimento de novas visões por parte da força de trabalho? Por que não desenvolver para criar novas formas de se estruturar com menor custo, com maior velocidade e maior vantagem competitiva?

As dificuldades brotam no ponto de vista das pessoas. Se criarmos um modelo mental de retrocesso e de cortes, é lógico que o funcionário vai produzir menos, vai pensar menos em questões de desenvolvimento de novos processos ou produtos, e vai se sentir ameaçado, trabalhando com medo e afetando o ambiente de trabalho.

É justamente neste cenário que os investimentos em gestão e desenvolvimento das pessoas deveriam aumentar. Isto sim é estratégia para responder ao cenário que se desenha.

O que será da indústria nacional senão a inovação?

"Os decepcionantes resultados da indústria em janeiro podem ter sido agravados pela crise externa ou por fator sazonal atípico. Mas não foram causados por eles. São resultado das omissões deste governo e dos anteriores.

A queda da produção física em janeiro sobre o mês anterior foi de 2,1%, como apontou o IBGE na última quarta-feira. E a redução em 12 meses terminados em janeiro, de 0,2%. Alegações de que o mês foi atípico, por causa das férias coletivas da indústria, não têm cabimento. Embora também tenha sido atípico, janeiro de 2011 apontou produção industrial física 2,3% maior do que a de janeiro deste ano.

O desempenho ruim deste início de ano vem quando o consumo avança perto dos 5% – mostraram as Contas Nacionais – e há pleno emprego. Ou seja, quando o mercado interno cresce vigorosamente, mas não consegue ser plenamente atendido pela indústria. Outro sinal de que o setor perde competitividade.“ 

(fonte: O Estadão, 13 de março de 2012, 19h50min)

Estratégia sem meta é intenção.

RESULTADO É O QUE SE ESPERA QUANDO TRATAMOS DE GESTÃO, principalmente da gestão estratégica, ou pelas estratégias, como preferirem.

Parece-me um assunto tão fundamental a ser discutido frente a temas como sustentabilidade e inovação, amplamente abordados pela mídia e escritores atualmente. No entanto, são realidades vividas que demonstram uma deficiência considerável quando tratamos de metas associadas aos objetivos do plano estratégico das empresas.

As pessoas confundem facilmente os conceitos de estratégia, objetivo e meta. Tê-los entendidos é fundamental para que o plano esteja adequado e as rotinas das pessoas possam se alinhar a este, fazendo com que sua implementação seja efetiva.

Primeiramente, estratégia entende-se como sendo uma diretriz, ampla, mas que direciona o caminho a ser perseguido pela equipe. Por exemplo: inovar em produtos e mercados. Já o objetivo, é o primeiro nível de desdobramento da estratégia. Tomemos como exemplo: Lançar cinco produtos para a classe C até 2020. Logo, é natural o questionamento:

- Mas, os cinco produtos em 2018, em 2019 ou em 2020?

Daí a importância da meta, por exemplo: um produto a cada dois anos a partir de 2012. Assim teríamos um produto a ser lançado em 2012, 2014, 2016, 2018 e 2020, atingindo o objetivo de quatro novos até 2020.

 

Natural ainda seria o questionamento sobre retorno destes produtos, quantidade de clientes que cada um deveria abranger, unidades vendidas, entre outras questões que originariam metas complementares.

Obviamente que estas metas deveriam ser desdobradas para as áreas ou processos da empresa que têm contribuição para o alcance do objetivo organizacional. Por exemplo, em se tratando de novos produtos, para P&D, Comercial, Produção, entre outros; ou seja, várias áreas/processos e pessoas podem se enxergar na estratégia através das metas.

Vejo muitas empresas dedicando esforços (tempo, dinheiro e pessoas) para comunicar amplamente a estratégia, por meio de peças publicitárias, sem um adequado desdobramento. No entanto, fica altamente abstrato para o funcionário, pois ele não consegue conectar a sua atividade do dia a dia com a estratégia.

O funcionário da operação não precisa compreender a estratégia da empresa – necessita sim, entender quais são as metas do plano estratégico aplicáveis ao seu trabalho. É isto que ele quer saber, pois são estes resultados que sua equipe precisa entregar.

Um dos grandes desafios na gestão estratégica não é a sua elaboração, mas sim, o entendimento e alinhamento por parte das pessoas da força de trabalho às estratégias da empresa. E este desafio começa a ser vencido quando houver um adequado e minucioso desdobramento do plano em objetivos e metas, distribuídas para as áreas envolvidas.

A tarefa de quem está responsável pela arquitetura do plano estratégico, sem dúvida alguma, é árdua. Não estou falando em algumas horas, mas sim, em muitas horas dedicadas. Mas, com certeza, os resultados são fenomenais. O tempo necessário de dedicação deve variar conforme a complexidade e tamanho da empresa.

No ano passado, em 2011, conduzimos revisões de planos estratégicos, com este desdobramento e percebemos, na prática, o movimento que a estratégia com meta causa, ou seja, tira o pessoal da zona de conforto, da inércia e resultados aparecem facilmente.

Afinal, estratégia que não é executada ou implementada não é estratégia, é apenas uma intenção!

E, não há milagres a serem feitos, pois, quem já fez já foi para a outra dimensão e virou santo!