Ao término de um
ano, frente a um novo ciclo, todas as empresas têm uma tarefa: avaliar os
resultados obtidos e planejar os novos desafios, as novas metas. Na verdade, as
organizações executam as etapas de Check, Action e Plan (avaliar, agir e
planejar) do ciclo PDCA. Ainda, num conceito mais moderno de gestão, Check,
Learning e Plan (avaliar, aprender e planejar) do ciclo PDCL.
Mas, indiferente
do conceito que se utilize, é na etapa Do (executar), comum ao ciclo PDCA e
PDCL, que é necessária a disciplina, a organização, a dedicação e o
comprometimento das pessoas para que tudo o que for planejado seja
suficientemente executado.
Embora haja muita
deficiência, de modo geral, na etapa do planejamento, por nossas limitações no
uso de ferramentas para auxiliar nesta etapa, há muitos problemas durante a
execução. Problemas estes que são dados por várias causas, porém, as mais
comuns apontam para pessoas.
São poucas as
empresas que, no momento do planejamento, têm a capacidade de discutir e
avaliar, a cada ação, a qualidade dos recursos humanos disponíveis para
execução dos planos ou projetos.
No desdobramento
destes planos em ações deveríamos alocar uma coluna na tabela para questionar
que tipos de conhecimentos e habilidades são necessários. Estas informações deveriam
subsidiar a área de Recursos Humanos para alocar ou realocar pessoas nas suas
funções, ou ainda, prover ações de desenvolvimento e capacitação, de forma a
atender a demanda decorrente das necessidades postas pelo plano estratégico.
Surge nesta etapa
então, a conhecida prática de gestão job rotation, ou seja, a troca de
pessoas da organização nos seus postos de trabalho. Claro que, muitas
organizações utilizam para preparação de novos líderes ou, evitar altos índices
de rotatividade.
Difícil de falar,
mais difícil de colocar em prática.
Uma vez que as
organizações ainda estão, culturalmente, centradas em modelos enraizados pela
hierarquização do organograma, estruturas rígidas nas quais cada área – ou
departamento – é encarada como ‘pequena empresa’ dentro de algo maior, não
comum a todos, tendo em vista que seus objetivos são diferentes. Logo, a
pergunta é: como trocar funções entre profissionais de diferentes áreas?
Aceitaríamos tais trocas? Como soaria tal proposta?
Sob outro
enfoque, estimulados ou não pela cultura organizacional, as pessoas, ao longo
do tempo, acabam por se especializar na sua área de conhecimento (não função) e
limitam-se ao entendimento do sistema da empresa. Uma vez Gestor Financeiro,
sempre Financeiro. São muito bons no que fazem. Mas, jamais tentem trocá-los de
áreas ou funções. Estarão perdidos e os resultados da empresa, sem dúvida
alguma, serão prejudicados.
Consegui ter a
experiência com uma empresa, de Classe Mundial, que, em seus planos de
desenvolvimento de competências, para responder à estratégia, limitou a atuação
de cada gestor a três anos em uma função. Após este período, automaticamente,
os gestores faziam rodízios planejados entre áreas e unidades. O que pude
perceber nesta organização é um profundo conhecimento por parte de todos os
gestores acerca do ambiente da empresa. Claro que seus processos decisórios
ficaram muito mais encorpados, pois aquelas pessoas sabiam do funcionamento da
maioria dos processos daquela empresa.
Por outro lado, o
reflexo foi visível nos resultados de satisfação com o ambiente de trabalho, no
sentido de propor desafios. Mas, ainda, nos índices de rotatividade com
empregados novos.
Então, é
necessário que as empresas, após pensarem a estratégia, pensarem as pessoas, para
que seja possível um a convergência para um modelo estrutural mais dinâmico,
que se adapte às necessidades impostas pela estratégia.
