Olá,
acompanhem, na seção cartas da revista Bannas Qualidade, do mês de abril/2010, artigo publicado por mim.
Abraços,
Eduardo.
www.evoluirgestaoempresarial.com.br
quinta-feira, 29 de abril de 2010
sábado, 3 de abril de 2010
GARANTIA DA QUALIDADE EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
Inúmeros podem ser os fatores que levam à insatisfação dos clientes. Entre eles, o preço ou as próprias especificações do produto. Nos casos em que os produtos são tangíveis, como um calçado, por exemplo, há como a indústria não liberar o produto para o mercado sem que este tenha sido inspecionado a fim de verificar se está de acordo com as suas especificações. No entanto, quando se trata de uma organização cujo produto não é um bem tangível e sim, intangível, como, por exemplo, empresas que fornecem serviços, a preocupação maior deve estar voltada para a execução dos seus processos de forma a garantir a qualidade exigida pelo cliente. E, para discutir este assunto, parto do pressuposto de que a qualidade que o cliente quer é que, no mínimo, todo o serviço esteja de acordo com o que ele espera, haja vista que qualidade gera várias interpretações e diferentes formas de expressá-la.
Não há como inspecionar um serviço antes de entregá-lo ao cliente. Neste caso, a inspeção será realizada por ele mesmo, na sua satisfação com o atendimento das suas necessidades e expectativas. O simples exemplo de “prestar atendimento em uma loja de confecções” deve estar sob condições padronizadas para que o cliente seja bem atendido.
Assim, a influência dos fatores elencados por Ishikawa em seu famoso Diagrama de Causa e Efeito ou, como também é conhecida, a “espinha de peixe”, é predominante para a garantia da qualidade ofertada ao cliente. São seis os principais fatores de influência: método, medida, meio ambiente, mão de obra, máquina, matéria prima. Vou me ater neste artigo somente ao método e mão de obra.
Quando tratamos de método, estamos falando em “jeito de fazer as coisas”. Este jeito de fazer tem total influência na qualidade percebida pelo cliente quando se trata de uma empresa do segmento de serviços, sejam eles quais forem. Por exemplo, você já foi por mais de uma vez em uma mesma loja e foi atendido por diferentes pessoas? Você recebeu um atendimento padronizado, ou seja, que não fosse pessoal e representasse o posicionamento da empresa?
Pois, é necessário começar pela definição clara e compreensível de padrões de trabalho. Muitas pessoas são adversas aos padrões de trabalho – dizem inibir a capacidade de o funcionário criar -, no entanto, eles têm a função de delinear o trabalho da equipe, até mesmo do próprio processo criativo, o qual deve ter um método de funcionamento para que não haja idéias com diferentes focos. Se não houver métodos definidos e implementados (sendo executados), fica cada um “fazendo do seu jeito” e nem sempre a variação nos “jeitos de fazer” irão agradar o cliente ou ainda, representar o que a direção pretende nas suas intenções.
Ora, você deve estar pensado: mas, e se a equipe está coesa no seu trabalho e todos atendem do mesmo jeito, mesmo que informal? Tudo bem. Mas, se houver rotatividade, ou seja, troca de funcionário? Será que toda equipe ainda atenderá de forma coesa num curto prazo de tempo?
Padronizar as atividades operacionais significa reter conhecimento para a empresa – não para o gerente. E é a garantia de que, quando um funcionário sair da empresa, este não “leve consigo” o conhecimento adquirido em sua experiência deixando a empresa “a ver navios”. Tendo os processos padronizados, o conhecimento adquirido permanecerá na empresa, mesmo com a saída do colaborador e melhor, estará disponível aos novos integrantes do quadro funcional, de forma que estes possam “tocar o trabalho” do “mesmo jeito” que o outro funcionário o fazia. Claro que, salvos as particularidades pessoas, como, por exemplo, simpatia.
Após o estabelecimento destes padrões, todos os funcionários devem ser treinados para que os compreendam e apliquem-nos no seu dia a dia. Este treinamento deve ser sistematizado e contínuo: primeiro, após definir as metodologias de trabalho, para que todos alinhem suas atitudes com estes – mesmo para funcionários com mais tempo de empresa! Depois, para novos funcionários – estes sempre devem receber treinamento antes de iniciar as atividades. E ainda, os treinamentos devem ser aplicados por quantas vezes for necessário, até que a equipe esteja “alinhada” ou quando perceber um desnível no padrão de trabalho ou atendimento.
Não existe alinhamento de pessoas em uma empresa sem padrões estabelecidos e sem treinamento nestes padrões. Não existe qualidade sem o estabelecimento de padrões mínimos que levem os clientes perceberem-na. Se, em uma indústria se faz necessário um programa de manutenção preventiva, numa empresa de serviços se faz necessário um programa continuado e preventivo de treinamentos para os colaboradores.
Não há como inspecionar um serviço antes de entregá-lo ao cliente. Neste caso, a inspeção será realizada por ele mesmo, na sua satisfação com o atendimento das suas necessidades e expectativas. O simples exemplo de “prestar atendimento em uma loja de confecções” deve estar sob condições padronizadas para que o cliente seja bem atendido.
Assim, a influência dos fatores elencados por Ishikawa em seu famoso Diagrama de Causa e Efeito ou, como também é conhecida, a “espinha de peixe”, é predominante para a garantia da qualidade ofertada ao cliente. São seis os principais fatores de influência: método, medida, meio ambiente, mão de obra, máquina, matéria prima. Vou me ater neste artigo somente ao método e mão de obra.
Quando tratamos de método, estamos falando em “jeito de fazer as coisas”. Este jeito de fazer tem total influência na qualidade percebida pelo cliente quando se trata de uma empresa do segmento de serviços, sejam eles quais forem. Por exemplo, você já foi por mais de uma vez em uma mesma loja e foi atendido por diferentes pessoas? Você recebeu um atendimento padronizado, ou seja, que não fosse pessoal e representasse o posicionamento da empresa?
Pois, é necessário começar pela definição clara e compreensível de padrões de trabalho. Muitas pessoas são adversas aos padrões de trabalho – dizem inibir a capacidade de o funcionário criar -, no entanto, eles têm a função de delinear o trabalho da equipe, até mesmo do próprio processo criativo, o qual deve ter um método de funcionamento para que não haja idéias com diferentes focos. Se não houver métodos definidos e implementados (sendo executados), fica cada um “fazendo do seu jeito” e nem sempre a variação nos “jeitos de fazer” irão agradar o cliente ou ainda, representar o que a direção pretende nas suas intenções.
Ora, você deve estar pensado: mas, e se a equipe está coesa no seu trabalho e todos atendem do mesmo jeito, mesmo que informal? Tudo bem. Mas, se houver rotatividade, ou seja, troca de funcionário? Será que toda equipe ainda atenderá de forma coesa num curto prazo de tempo?
Padronizar as atividades operacionais significa reter conhecimento para a empresa – não para o gerente. E é a garantia de que, quando um funcionário sair da empresa, este não “leve consigo” o conhecimento adquirido em sua experiência deixando a empresa “a ver navios”. Tendo os processos padronizados, o conhecimento adquirido permanecerá na empresa, mesmo com a saída do colaborador e melhor, estará disponível aos novos integrantes do quadro funcional, de forma que estes possam “tocar o trabalho” do “mesmo jeito” que o outro funcionário o fazia. Claro que, salvos as particularidades pessoas, como, por exemplo, simpatia.
Após o estabelecimento destes padrões, todos os funcionários devem ser treinados para que os compreendam e apliquem-nos no seu dia a dia. Este treinamento deve ser sistematizado e contínuo: primeiro, após definir as metodologias de trabalho, para que todos alinhem suas atitudes com estes – mesmo para funcionários com mais tempo de empresa! Depois, para novos funcionários – estes sempre devem receber treinamento antes de iniciar as atividades. E ainda, os treinamentos devem ser aplicados por quantas vezes for necessário, até que a equipe esteja “alinhada” ou quando perceber um desnível no padrão de trabalho ou atendimento.
Não existe alinhamento de pessoas em uma empresa sem padrões estabelecidos e sem treinamento nestes padrões. Não existe qualidade sem o estabelecimento de padrões mínimos que levem os clientes perceberem-na. Se, em uma indústria se faz necessário um programa de manutenção preventiva, numa empresa de serviços se faz necessário um programa continuado e preventivo de treinamentos para os colaboradores.
quinta-feira, 25 de fevereiro de 2010
Ser líder é mudar o seu comportamento.
Um dos assuntos que sempre está em alta nas empresas é a liderança, dada a sua relevância e necessidade para o sucesso das organizações. Ora, refiro-me aqui àquela exercida efetivamente, em qualquer nível organizacional, independentemente de cargo ou posição em organograma.
Embora as literaturas disponíveis promulguem os diferentes tipos de líder: o educador, o exemplo, o professor, entre tantos, a Teoria Clássica da Administração já previa a necessidade de se estabelecer os papéis dentro das empresas de forma clara para que houvesse uma organização coletiva. No entanto, o que ficou prejudicado foi a postura e a conduta de certos papéis, principalmente daqueles que assumem responsabilidades e têm autoridades.
Para que esta organização ocorra de forma a melhorar o desempenho da empresa, é necessário o planejamento de um sistema de liderança com a definição e o desenvolvimento de competências específicas nas pessoas que estão dispostas a enfrentar desafios. Ora, então, o estabelecimento de lideranças exige a identificação de potenciais, o planejamento e o desenvolvimento de competências cujo efeito será percebido no sucesso da atuação e nos resultados alcançados pela equipe.
Apesar do planejamento e o desenvolvimento serem importantes, a aprendizagem da liderança, num contexto de mudança de comportamento, só ocorre com a prática, com o exercício destes papéis. Tem-se então, o colaborador com potencial de liderança como um diamante que precisa ser lapidado pela experiência e pelos desafios do cotidiano.
A missão de ser um líder deve ser reavaliada e confirmada diariamente pela pessoa que a tem de realizar, pois o comum é que fique numa posição confortável e submissa, enquanto que a sua nova forma de trabalho exige atuação proativa, domínio e conhecimento; requer uma interação constante e intensa entre as pessoas da sua equipe e pessoas de outras equipes de trabalho.
O colaborador que está líder necessita ter muito claro, para si e para sua equipe, os propósitos e o escopo do trabalho. Deve focar resultados, ou seja, é preciso estabelecer claramente os desafios e encontrar as melhores estratégias para concretizá-los, o que, é claro, deve ser construído junto com a equipe diretamente envolvida.
Um líder então é aquele que é referência para sua equipe, destaca-se pela sua constante mudança de comportamento e atitudes. Passa a ser a pessoa que aponta a melhor direção e sentido, e que auxilia na caminhada permanentemente. Aquele que participa ativamente do planejamento do trabalho, acompanha e controla a execução orientando quando necessário e, compartilha os resultados.
Não haverá sucesso se o comportamento do colaborador, quando líder, não mudar. A verdadeira liderança é percebida e exigida quando o colaborador é posto no desafio de assumir e liderar.
Por: Eduardo Antônio Böckel
Embora as literaturas disponíveis promulguem os diferentes tipos de líder: o educador, o exemplo, o professor, entre tantos, a Teoria Clássica da Administração já previa a necessidade de se estabelecer os papéis dentro das empresas de forma clara para que houvesse uma organização coletiva. No entanto, o que ficou prejudicado foi a postura e a conduta de certos papéis, principalmente daqueles que assumem responsabilidades e têm autoridades.
Para que esta organização ocorra de forma a melhorar o desempenho da empresa, é necessário o planejamento de um sistema de liderança com a definição e o desenvolvimento de competências específicas nas pessoas que estão dispostas a enfrentar desafios. Ora, então, o estabelecimento de lideranças exige a identificação de potenciais, o planejamento e o desenvolvimento de competências cujo efeito será percebido no sucesso da atuação e nos resultados alcançados pela equipe.
Apesar do planejamento e o desenvolvimento serem importantes, a aprendizagem da liderança, num contexto de mudança de comportamento, só ocorre com a prática, com o exercício destes papéis. Tem-se então, o colaborador com potencial de liderança como um diamante que precisa ser lapidado pela experiência e pelos desafios do cotidiano.
A missão de ser um líder deve ser reavaliada e confirmada diariamente pela pessoa que a tem de realizar, pois o comum é que fique numa posição confortável e submissa, enquanto que a sua nova forma de trabalho exige atuação proativa, domínio e conhecimento; requer uma interação constante e intensa entre as pessoas da sua equipe e pessoas de outras equipes de trabalho.
O colaborador que está líder necessita ter muito claro, para si e para sua equipe, os propósitos e o escopo do trabalho. Deve focar resultados, ou seja, é preciso estabelecer claramente os desafios e encontrar as melhores estratégias para concretizá-los, o que, é claro, deve ser construído junto com a equipe diretamente envolvida.
Um líder então é aquele que é referência para sua equipe, destaca-se pela sua constante mudança de comportamento e atitudes. Passa a ser a pessoa que aponta a melhor direção e sentido, e que auxilia na caminhada permanentemente. Aquele que participa ativamente do planejamento do trabalho, acompanha e controla a execução orientando quando necessário e, compartilha os resultados.
Não haverá sucesso se o comportamento do colaborador, quando líder, não mudar. A verdadeira liderança é percebida e exigida quando o colaborador é posto no desafio de assumir e liderar.
Por: Eduardo Antônio Böckel
Assinar:
Comentários (Atom)