Capacite-se!

Formação de Auditores Internos

Apresentação

Este curso tem por objetivo atualizar e formar novos auditores internos de Sistemas de Gestão pela Qualidade.

Com uma metodologia que desenvolve o aprendizado do participante, todo o conteúdo é baseado na Norma Internacional ISO19011:2012 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão.

Além de simplesmente capacitar o colaborador como auditor interno, aborda aspectos relativos ao programa de auditoria, gerenciamento da equipe de auditores e avaliação das competências das pessoas que compõem a equipe de auditoria, incluindo aquela que gerencia o programa de auditorias.

Devido à metodologia de ensino-aprendizado aplicada, o curso desenvolve o enfoque gerencial e sistêmico do auditor interno, e não somente documental e verificador de requisitos.

Os exercícios práticos aplicados durante o desenvolvimento do curso proporcionam ao participante identificar e desenvolver as suas habilidades de auditoria.

Este curso inclui revisão do conteúdo da NBR ISO9001:2008, com enfoque gerencial, e habilita o participante a atuar como auditor interno de Sistemas de Gestão pela Qualidade, incluindo aqueles certificados pela ABNT NBR ISO9001:2008.

Programa

I - Revisão da Norma ISO9001:2008

- Introdução

- A família ISO9000

- Abordagem de processo

- Revisão dos requisitos normativos ISO9001:2008

II - Desenvolvimento de Programas de Auditoria

- Conceituação de auditorias do sistema de gestão

- Classificação de auditorias

- Características das auditorias

- Processo de auditorias

- Metodologia das auditorias, com ênfase em modelos de gestão sistêmica.

- Procedimento de auditorias internas

- Perfil do auditor

- A qualificação do auditor

- A comunicação antes, durante e após a auditoria, em todos os níveis

- O comportamento dos auditores

- A avaliação das competências dos auditores

- O gerenciamento do programa de auditorias internas.

Instrutor

Eduardo Antônio Böckel

Este curso pode ser realizado nas modalidades:

1) Turma aberta disponível: 21, 26 e 27 de fevereiro de 2013

2) In Company: realizado na empresa para seus colaboradores.

Solicite uma proposta por e-mail para eabockel@ig.com.br ou pelos telefones (51) 9835.6341 ou (51) 9613.1914.

Carga horária: 24 horas

Local: Weiand Turis Hotel - Lajeado - RS

CURSO GESTOR DE PROCESSOS

Se o chefe não gritar, os jogadores não saem do lugar.

Muito tem se falado e escrito nos últimos tempos sobre os estilos de liderança e sobre a postura que se configura em comportamentos como chefes no ambiente de trabalho.

A grande questão que precisamos responder é: será que sou um chefe ou um líder?

Intencionalmente, queremos ser vistos como líderes, embora nossos comportamentos nos denunciem verdadeiros chefes.

Estes comportamentos são praticados por nós no dia a dia, sem que percebamos. E, com base neles, é que a nossa equipe faz a leitura: CHEFE OU LÍDER.

Um dos comportamentos de liderança, por exemplo, está em definir claramente, na empresa e para as equipes, as diretrizes de atuação, o seu desdobramento em objetivos e metas de tal modo que todos os integrantes tenham clareza da sua contribuição. Após, o que se espera é a capacidade do líder em influenciar pessoas da empresa e fora dela para que estes objetivos e metas sejam alcançadas.

Já um chefe, está sem rumo no dia a dia. Não guia a sua equipe por objetivos e metas, mas sim, por meio de cobranças e imposições pessoais – todos têm que fazer do jeito dele! Se você é um chefe, a sua equipe nunca saberá se organizar na sua ausência. Sempre vai depender de você. Cuidado! Se você acha que esta dependência é boa, engane-se, pois a sua equipe nunca vai ser um time de alto desempenho e sim, um bando de tolos a espera de um grito do chefe. Então, se o chefe não gritar os jogadores não saem do lugar.

Outra característica acentuada no comportamento de um chefe é o controle, enquanto que o líder gerencia. Se alguém lhe perguntar qual é o tempo médio de atendimento ao seu cliente e você não souber, cuidado! Pode não ser falta de informação apenas, e sim, um comportamento de chefia. Talvez o seu foco esteja em cobrar das pessoas que atendam os clientes, no entanto, nem sequer sabe qual o desempenho da equipe no atendimento. O que importa é atender. E se não atender...!!!

Desta forma, você vai passar a vida toda cobrando as mesmas tarefas – controle – e nunca vai conseguir cobrar melhorias – gestão, ou seja, se você não mede, não tem informação para avaliar o desempenho. Se você não avalia o desempenho não tem como definir ações de melhoria com a sua equipe. Logo, o seu ponto de fuga é cobrar, pois assim você não perde o controle e mantém-se ativo junto à equipe.

Os verdadeiros chefes chegam até mim e questionam: o que faço com uma equipe que não é comprometida? Gasto todas as minhas salivas cobrando, todo dia, que façam determinadas tarefas, mas, basta virar as costas que não fazem nada. Ora, o erro: você está cobrando e não influenciando.

Estes mesmos chefes me falam que as suas equipes não são motivadas, parece que só estão ali pelo dinheiro. Caro chefe, quem tem que desenvolver a capacidade de motivar a sua equipe é você mesmo. Você dá as culpas para a equipe, enquanto não olha para o quanto você está ou não motivando os seus integrantes. O erro: você está lamentando e não influenciando.

O líder convence a equipe, com enfoque no desempenho de números, de que determinadas atividades são importantes e, a partir daí, o trabalho ocorre normalmente, pois todos querem alcançar um bom desempenho. Isto é natural e humano.

Estes são alguns comportamentos que pensei em relacionar. Claro que teríamos conteúdo para escrever um livro. Reflita então, se o seu comportamento está voltado para ser um verdadeiro chefe ou um autêntico líder.

Eduardo Antônio Böckel

Assessor em Gestão

EVOLUIR GESTÃO EMPRESARIAL

www.evoluirgestaoempresarial.com.br

QUANDO O ÓTIMO É INIMIGO DO BOM E QUANDO O BOM É O INIMIGO DA EFICIÊNCIA E DA EFICÁCIA.

Nosso início de atuação no mercado já nos fez perceber como, em muitas empresas, projetos não nascem – ficam só no papel – em detrimento de muitas questões, entre as quais podemos destacar a habilidade das pessoas em mobilizar recursos para implementar as ações relativas àquele projeto. Já outros, nascem, mas nascem tortos, também em função da habilidade das pessoas. E, para não falar só de insucessos, há os projetos que são eficiente e eficazmente implementados e, por incrível que pareça, também devido ao mesmo fato: a habilidade das pessoas em mobilizar os recursos para o objetivo final.

Há um grupo característico no qual as pessoas esperam infinitamente algo milagroso acontecer, a exemplo de uma implementação de um software ou o desenvolvimento de uma metodologia avançada. Estas pessoas são as atravancadoras das coisas e se consideram as mais influentes. Realmente, elas ficam sonhando com algo que nem chegou a dobrar a curva dos trilhos do trem, nem mesmo vemos a luz do farol à noite, por enquanto ainda é só conceito. Mas, alguém já falou que isto é bom e vamos aguardar até conseguir a sua implementação. Personagens como estes vivem no “Mundo do País das Maravilhas” Conclusão: Projeto em stand bye e o produto ou processo no qual aquele projeto visa implementar mudanças está da mesma forma como sempre esteve, gerando os mesmos resultados de sempre. Nada andou, nem mesmo aquela metodologia ou software avançado. Nenhum esforço dedicado. Para pessoas com estas características, o ótimo é inimigo do bom.

Por outro lado, há um grupo característico no qual as pessoas têm muita pressa. Estas não têm tempo nem mesmo para planejar o projeto – já querem executar. Diferentemente dos personagens que citamos no parágrafo anterior, já demonstram algum tipo de reação. Ações são percebidas. Os comentários nas salas de café dizem respeito à “algo está acontecendo nesta empresa”. No entanto, sabemos que a velocidade é inimiga da eficiência. Pessoas deste grupo frequentemente tem que desmanchar o telhado para voltar atrás no projeto e construir o fundamento da casa por primeiro. Gastam mais do que seria o necessário, estressam seus colegas e são verdadeiros causadores de tsunamis. São os super-heróis e querem carregar a empresa nas costas. Personagens com estas características só pensam em alguns “o que fazer” e consideram que pensar no “como fazer” é perder tempo. Conclusão: Projeto em andamento e o produto ou processo no qual aquele projeto visa implementar mudanças está da mesma forma como sempre esteve, gerando os mesmos resultados de sempre. Nada andou, mesmo com esforço, às vezes, humanamente impossível. Para pessoas com esta característica, o bom é inimigo da eficiência.

Há, por sorte divina, um grupo com características intermediárias. São aqueles que dedicam o tempo necessário para o planejamento do projeto. Não têm pressa, mas também querem ver as coisas acontecerem. Pensam em todas as informações que são críticas para o bom andamento das ações. Comunicam as ações e contextualizam para todos os envolvidos a fim de que tenham o real entendimento do “o que” e “como” fazer e tenham o real sentido daquele projeto e os resultados que se espera com o mesmo. Pessoas com estas características dedicam um tempo adequado da sua agenda semanal para acompanhar, orientar e cobrar da equipe envolvida na execução. Seus projetos são sustentáveis: uma vez implementados não necessitam ser refeitos, porém, executam as ações para que resultados sejam possíveis. Preferem fazer algo, mesmo que não embasados na última tecnologia disponível. Estas pessoas atraem colegas de trabalho – todos gostam de trabalhar com eles, pois resultados são perceptíveis e há toda a orientação durante a execução, pois o planejamento foi bem pensado e contextualizado, sem haver, desta forma, atritos de comunicação. E a conclusão? Projeto em andamento e o produto ou processo no qual aquele projeto visa implementar mudanças está mudando aos poucos, gerando os pequenas alterações nos resultados. Ações foram implementadas, com um esforço humanamente aceitável. Para pessoas com estas características, todos são amigos, o ótimo, o bom e a eficiência. E ainda, trazem mais um integrante: a eficácia.

Com toda certeza, há uma escassez enorme de pessoas com característica deste último grupo, mas há muita oferta de desafios (não de emprego) que precisam de agentes da mudança sustentável: mudanças eficientes e eficazes. Desenvolver as habilidades das pessoas é fundamental para que tenhamos bons (ou melhores) resultados. E tem gerentes de RH que não enxergam tais necessidades!

E você? Em qual grupo se enquadra? Tente refletir sobre as formas pelas quais você atua na sua empresa e os resultados que seus projetos estão gerando. Faça esta avaliação – a sua empresa só tem a ganhar.

Você tem colegas com estas características? Compartilhe com a gente!

Falamos de crise, mas não de gestão.

Em épocas como as que se apresentam atualmente, estamos postos frente a um cenário que não é muito otimista para o crescimento econômico do País e, por consequência, das empresas.

Quando abrimos os principais meios de comunicação nos deparamos com flashes que apontam para incentivos do governo para o consumo, por meio da diminuição dos juros, facilidade ao crédito, diminuição de impostos, principalmente IPI.

Deparamos-nos com cenários que retratam, por exemplo, a maior saída de estrangeiros da Bolsa, desde 2008. Bovespa apostando em estratégias de investimento para alavancar o crédito à Bolsa.

Nos ambientes organizacionais, estamos frente a cenários que apontam para a demissão de pessoal, redução de produção, corte do café e demais questões que, neste momento, possam ser consideradas supérfluas, como, por exemplo, planos de saúde, seguro de vida, entre outros.

Uma grande tendência, em ambientes como estes, é o corte, por parte das empresas, em ações voltadas ao desenvolvimento da gestão, bem como, da capacitação e desenvolvimento da sua força de trabalho, fazendo com que os integrantes sintam-se ameaçados, tensos e meramente executores, com cautela para não impactar os custos.

Reduzir o investimento no desenvolvimento das pessoas e dos sistemas de gestão das empresas é uma estratégia reversa, ou seja, ao invés de alavancar, de propor respostas às ameaças externas, o empresário diminui os anticorpos da sua organização.

Conhecemos um dito popular que “em época de crise, crie”. Como vamos criar senão por meio de métodos e das pessoas? Como vamos criar senão por meio do incentivo e desenvolvimento de novas visões por parte da força de trabalho? Por que não desenvolver para criar novas formas de se estruturar com menor custo, com maior velocidade e maior vantagem competitiva?

As dificuldades brotam no ponto de vista das pessoas. Se criarmos um modelo mental de retrocesso e de cortes, é lógico que o funcionário vai produzir menos, vai pensar menos em questões de desenvolvimento de novos processos ou produtos, e vai se sentir ameaçado, trabalhando com medo e afetando o ambiente de trabalho.

É justamente neste cenário que os investimentos em gestão e desenvolvimento das pessoas deveriam aumentar. Isto sim é estratégia para responder ao cenário que se desenha.

O que será da indústria nacional senão a inovação?

"Os decepcionantes resultados da indústria em janeiro podem ter sido agravados pela crise externa ou por fator sazonal atípico. Mas não foram causados por eles. São resultado das omissões deste governo e dos anteriores.

A queda da produção física em janeiro sobre o mês anterior foi de 2,1%, como apontou o IBGE na última quarta-feira. E a redução em 12 meses terminados em janeiro, de 0,2%. Alegações de que o mês foi atípico, por causa das férias coletivas da indústria, não têm cabimento. Embora também tenha sido atípico, janeiro de 2011 apontou produção industrial física 2,3% maior do que a de janeiro deste ano.

O desempenho ruim deste início de ano vem quando o consumo avança perto dos 5% – mostraram as Contas Nacionais – e há pleno emprego. Ou seja, quando o mercado interno cresce vigorosamente, mas não consegue ser plenamente atendido pela indústria. Outro sinal de que o setor perde competitividade.“ 

(fonte: O Estadão, 13 de março de 2012, 19h50min)

Estratégia sem meta é intenção.

RESULTADO É O QUE SE ESPERA QUANDO TRATAMOS DE GESTÃO, principalmente da gestão estratégica, ou pelas estratégias, como preferirem.

Parece-me um assunto tão fundamental a ser discutido frente a temas como sustentabilidade e inovação, amplamente abordados pela mídia e escritores atualmente. No entanto, são realidades vividas que demonstram uma deficiência considerável quando tratamos de metas associadas aos objetivos do plano estratégico das empresas.

As pessoas confundem facilmente os conceitos de estratégia, objetivo e meta. Tê-los entendidos é fundamental para que o plano esteja adequado e as rotinas das pessoas possam se alinhar a este, fazendo com que sua implementação seja efetiva.

Primeiramente, estratégia entende-se como sendo uma diretriz, ampla, mas que direciona o caminho a ser perseguido pela equipe. Por exemplo: inovar em produtos e mercados. Já o objetivo, é o primeiro nível de desdobramento da estratégia. Tomemos como exemplo: Lançar cinco produtos para a classe C até 2020. Logo, é natural o questionamento:

- Mas, os cinco produtos em 2018, em 2019 ou em 2020?

Daí a importância da meta, por exemplo: um produto a cada dois anos a partir de 2012. Assim teríamos um produto a ser lançado em 2012, 2014, 2016, 2018 e 2020, atingindo o objetivo de quatro novos até 2020.

 

Natural ainda seria o questionamento sobre retorno destes produtos, quantidade de clientes que cada um deveria abranger, unidades vendidas, entre outras questões que originariam metas complementares.

Obviamente que estas metas deveriam ser desdobradas para as áreas ou processos da empresa que têm contribuição para o alcance do objetivo organizacional. Por exemplo, em se tratando de novos produtos, para P&D, Comercial, Produção, entre outros; ou seja, várias áreas/processos e pessoas podem se enxergar na estratégia através das metas.

Vejo muitas empresas dedicando esforços (tempo, dinheiro e pessoas) para comunicar amplamente a estratégia, por meio de peças publicitárias, sem um adequado desdobramento. No entanto, fica altamente abstrato para o funcionário, pois ele não consegue conectar a sua atividade do dia a dia com a estratégia.

O funcionário da operação não precisa compreender a estratégia da empresa – necessita sim, entender quais são as metas do plano estratégico aplicáveis ao seu trabalho. É isto que ele quer saber, pois são estes resultados que sua equipe precisa entregar.

Um dos grandes desafios na gestão estratégica não é a sua elaboração, mas sim, o entendimento e alinhamento por parte das pessoas da força de trabalho às estratégias da empresa. E este desafio começa a ser vencido quando houver um adequado e minucioso desdobramento do plano em objetivos e metas, distribuídas para as áreas envolvidas.

A tarefa de quem está responsável pela arquitetura do plano estratégico, sem dúvida alguma, é árdua. Não estou falando em algumas horas, mas sim, em muitas horas dedicadas. Mas, com certeza, os resultados são fenomenais. O tempo necessário de dedicação deve variar conforme a complexidade e tamanho da empresa.

No ano passado, em 2011, conduzimos revisões de planos estratégicos, com este desdobramento e percebemos, na prática, o movimento que a estratégia com meta causa, ou seja, tira o pessoal da zona de conforto, da inércia e resultados aparecem facilmente.

Afinal, estratégia que não é executada ou implementada não é estratégia, é apenas uma intenção!

E, não há milagres a serem feitos, pois, quem já fez já foi para a outra dimensão e virou santo!

Você está preparado para 2050?

Encontrei este artigo no site www.administradores.com e achei interessante compartilhar com vocês. O que acham? Na minha opinião, falando de perspectivas a longo prazo, me parece razoável e factível.

A fonte é o HSBC.

Abs,

Apesar de a data parecer distante, o processo de mudanças deve começar agora. E quem quiser sobreviver precisa começar a se adaptar

Em 2050, a economia mundial estará crescendo a um ritmo 50% maior que o atual. As perspectivas apontam que a produção global triplicará. E os grandes responsáveis por isso serão as economias emergentes, que terão crescido cinco vezes mais do que o chamado mundo desenvolvido, e passarão a contribuir duas vezes mais do que os países de "primeiro mundo" para o crescimento global.

A expectativa é de que 19 das 30 maiores economias do mundo sejam, em 2050, de países hoje considerados emergentes. A Índia, por exemplo, será a terceira maior economia de todo o globo. A China será a primeira. Países como Suíça, Bélgica, Áustria, Noruega e Dinamarca desaparecerão dos Top 30.

O crescimento populacional deverá viver suas próprias reviravoltas. Na Arábia Saudita, a população ativa viverá um crescimento de 73%. No Japão, esse valor diminuirá 37%. E isso refletirá diretamente na variação de suas fortunas. Todas essas mudanças terão fortes implicações no modo como a agenda política global é conduzida. Para se ter uma idéia, na última década, a Europa já precisou abrir mão de dois assentos no conselho executivo do FMI para dar espaço a governos de países emergentes.

E ainda teremos muitas outras mudanças em vista. A China, por exemplo, terá aumentado em sete vezes sua renda per capita. Mas esse valor ainda corresponderá a 32% do equivalente nos EUA.

2050 será apenas o começo das milhares de transformações que irão redefinir o mundo. E você, seja empreendedor, seja profissional, precisará manter-se atento às novas tendências, de modo que possa acompanhar o desenvolvimento do planeta e do seu país, saber tomar as decisões certas e orientar seu futuro com uma agenda positiva.

A capacitação para atuar num mercado cada vez mais competitivo será um pré-requisito ainda mais fundamental do que é hoje. Em 2050, não bastará simplesmente conhecer seu público, será necessário transpor fronteiras e manter-se sempre conectado. Afinal, qualquer mudança de humor no outro lado do mundo terá capacidade de afetar os mercados por aqui. 

Curso Tratamento de Não Conformidades

Olá caros amigos!

Seguidamente observamos, no dia a dia dos ambientes corporativos, a existência de situações da rotina que se apresentam como imprevistos.

Os imprevistos podem ser vários, de diferentes características, como, por exemplo, o atraso na entrega de um material para o cliente na transportadora; o arranhão no carro do cliente no pátio da oficina; o atraso no aviso da renovação do contrato, na seguradora, entre vários outros exemplos que poderia fornecer-lhes. 

Estes imprevistos acabam por tomar o tempo das pessoas - precisam ser corrigidos e, em grande parte, impactam na satisfação do cliente, sem contar dos custos "invisíveis" que são gerados para a empresa.

Embora corrigindo estas situações no formato "apagando o incêndio" temos a sensação de trabalhar na melhoria dos nossos processos. No entanto, basta monitorarmos as situações e identificamos que elas se repetem - às vezes com características particulares e muito semelhantes.

Por fim, conviver com estas situações no dia a dia causa uma impressão de "falta de qualidade", gera estresse nas pessoas e o pior: fazemos várias ações do tipo "apaga incêndio", mas não conseguimos fazer a coisa evoluir.

Neste sentido, planejei um treinamento todo especial para a sua equipe. Projetado para ser aplicado no seu ambiente, na modalidade in company, tem como principal característica utilizar situações reais do seu cotidiano para serem pauta dos exercícios aplicados durante a explicação da metodologia de tratamento das não conformidades (imprevistos).

Com uma abordagem profunda dos conceitos relativos a processos e ferramentas da qualidade faz com que o participante desperte uma nova visão sobre o seu cotidiano. Além do mais, contém de forma exclusiva, um módulo no qual trato a importância do papel do líder da equipe no tratamento das situações de não conformidades.

Solicite a programação completa pelo meu e-mail: eabockel@ig.com.br ou ligue (51) 9835.6341.

O Plano Estratégico deve ter qual enfoque?

O plano estratégico de uma empresa é gerado pelo seu processo de planejamento estratégico o qual já foi tema de uma publicação neste blog. Embora simples este plano possui algumas características que são importantes ser consideradas e o diferenciam totalmente de enormes planos de ação que normalmente são tidos nas organizações como “estratégicos” quando, na realidade, tratam-se de táticos ou operacionais.

Primeiramente temos que esclarecer o termo “estratégico”. A definição que encontramos no dicionário Aurélio remete à palavra “estratégia”, que dá sentido a “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; ...; Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos; ...” Embora alguns destes termos possam nos remeter a um entendimento de plano estratégico, quando tratamos deste assunto, inevitavelmente, temos que exercer o pensamento sistêmico e enxergar a organização de uma posição bastante abrangente.

Segundo Batemann, Snell, no livro “Administração, Liderança & Colaboração no Mundo Competitivo”, “O planejamento estratégico envolve decisões sobre metas e estratégias de longo prazo da organização. Os planos estratégicos recebem forte orientação externa e cobrem grande parte da companhia.”

O termo “estratégico”, quando do plano de longo prazo da empresa, está associado à sua visão de futuro e ao cenário que se desenha considerando as suas tendências, ou seja, para termos um plano estratégico, temos que olhar muito para o ambiente externo da empresa e para suas tendências, olhar “para fora e para frente”, além de levar em consideração, os principais anseios atuais e futuros das partes interessadas e, de qualquer forma, as questões próprias da empresa, ou seja, seu cenário interno.

O plano estratégico passa então a ter características como questões que devem ser trabalhadas as quais visam posicionar a empresa no cenário futuro, ou seja, metas estratégicas que se transformem nos principais alvos ou resultados finais relacionados com a sobrevivência, o valor e o crescimento de longo prazo da organização.

Estas metas estratégicas devem configurar objetivos a serem desdobrados por toda a sua estrutura interna para que, de fato, a estratégia cause mudanças nos processos operacionais e, desta forma, promova o alinhamento e o envolvimento das pessoas de todos os níveis. Daí começamos a desenvolver os planos táticos e operacionais, alinhados às metas estratégicas da empresa.

O problema dos processos de planejamento estratégico das empresas é que permite, normalmente, a inserção de questões táticas e operacionais nos planos estratégicos. Ou seja, inclui questões que são muito mais anseios e necessidades internas de operacionalização do que, de fato, questões voltadas para o ambiente externo do negócio. E o que ouvimos dos gerentes de alto nível é: “se eu não colocar esta intenção no plano estratégico, as iniciativas não são implementadas.” O fato é que, inserindo questões internas, de nível tático e operacional, a empresa volta seu foco para o cenário interno, perdendo, muitas vezes, o foco das questões externas. Ainda, iniciativas operacionais ocupam e disputam recursos de toda ordem quando da sua implementação, quando, na verdade, deveriam ser discutidas e decididas entre os gerentes nas suas reuniões diárias de melhoria dos processos, estruturas, etc.

A clareza do plano estratégico, mesmo que conceitualmente, é fundamental para que a ferramenta e as metodologias relacionadas possam agregar valor à empresa e fazer sentido aos administradores.

A NOSSA EMPRESA FAZ RESPONSABILIDADE SOCIAL

Responsabilidade social como gestão integrada

Por muitas vezes tenho acompanhado práticas de gestão relativas à responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento social. Por mais que os temas estão muito em alta devido à sustentabilidade, é na essência que as empresas acabam tendo falhas.

Fazer responsabilidade social, no meu ponto de vista, requer, entre outros posicionamentos:

- Inclinação da liderança: Não há gestão, seja ela qual modelo for, se a liderança, em especial a alta direção não estiver comprometida e envolvida no planejamento e aplicação das práticas da empresa.

- Pensamento sistêmico: Foi-se o tempo em que as empresas tinham visão de uma cadeia produtiva formada por fornecedores, processos internos e clientes. Hoje, o modelo que se põe, desafia as organizações a identificarem em seu negócio, todas as partes interessadas, incluindo as comunidades e sociedade por elas afetadas ou que influenciam no sucesso organizacional.

- Modelagem estratégica: As estratégias, levando-se em consideração as partes interessadas, devem ser caminhos que levam a empresa para um futuro, de forma sólida e consistente, sem afetar as partes que a compõem. Assim, as necessidades e expectativas da sociedade devem ser conhecidas e consideradas na elaboração das estratégias de longo prazo.

- Atuação por projetos: A aplicação de projetos voltados ao desenvolvimento das comunidades tem total relevância uma vez que as organizações têm esta responsabilidade. Ainda, quando falamos em projetos temos que levar em consideração um processo que contempla etapas de planejamento, execução e avaliação. Para esta última etapa, projetos devem ter resultados associados, ou seja, o sucesso de um projeto se dará pelo alcance das metas quantitativas propostas quando do seu planejamento.

Com estas considerações, entende-se a atuação social da empresa como complexa e abrangente, não se caracterizando por iniciativas isoladas, as quais muitas vezes, na realidade, são implementadas pela boa intenção de alguns colaboradores do nível operacional.

A lógica para projetos de desenvolvimento da sociedade

Uma das questões que se deve levar em consideração e que é de extrema relevância para o sucesso da gestão social é o alinhamento dos projetos.

Muitas empresas reclamam que fazem várias ações durante o ano só que não enxergam resultados. Para evitar estes efeitos recomendo que os projetos sejam cautelosamente planejados, de início ao fim, com alocação clara dos recursos necessários e dos resultados esperados. Não falamos em quantidade e sim, em qualidade. Ou seja, de nada adiantam vinte projetos sem conclusão ou sem resultados. Melhor sim, um projeto com conclusão e resultado planejado e alcançado.

Suponha que a sua empresa, de forma lógica, alinhada com o seu modelo de negócio, tenha escolhido uma comunidade escolar a ser desenvolvida, por determinadas necessidades, tais como, os altos índices de repetência e evasão escolar.

O planejamento do projeto deve contemplar várias ações/iniciativas que, implementadas de forma complementar, possam minimizar os resultados atuais daquela comunidade. Na fase de planejamento devem ser consideradas as partes interessadas no suposto problema. No exemplo, os pais, os alunos, os professores, órgãos públicos pertinentes, parceiros, entre outros. Esta fase precisa gerar comprometimento. Note que não falo em desenvolver, por exemplo, ações, tais como doação de livros. O conjunto de ações pode complementar-se por aulas de reforço, auxílio pedagógico, reformas de salas de aula, reestruturação de biblioteca, manutenção do pátio, etc. Enfim, todas as ações devem fazer com que os resultados pretendidos sejam alcançados.

A execução do projeto por sua vez, requer disciplina e comprometimento. A capacidade da empresa de envolver as partes interessadas e os parceiros para que o cronograma do projeto não venha a ser afetado é fundamental nesta etapa. Os recursos não podem depender de um único agente. Os parceiros precisam contribuir, cada qual com as suas capacidades, para que o projeto seja viável.

O acompanhamento da execução do projeto deve ser realizado pela empresa que tomou a iniciativa – projeto sem líder e sem acompanhamento para pela metade, é obra estacionada.

A avaliação do projeto, independente do tempo que levou a ser concluído, deve ser realizada com base em medições precisas de resultados quantitativos na sociedade, cuja evolução demonstre o sucesso do projeto. Isto quer dizer que, na fase de avaliação devemos levar em conta os mesmos resultados que, na etapa do planejamento, levaram às ações do projeto.

Como alocar medições em projetos de desenvolvimento da sociedade

Para todo e qualquer projeto desenvolvido deve ser possível a medição de seus resultados. Tudo é quantificável – vai depender, obviamente, da capacidade dos gestores transformarem algo que seja inicialmente qualitativo para uma medição quantitativa.

Resultados relevantes para projetos são aqueles que demonstram a evolução da sociedade. No exemplo deste artigo sugiro um projeto para o desenvolvimento de uma comunidade escolar. Neste caso, um resultado relevante seja qualquer um que represente o comportamento daquela comunidade, o qual venha a ser alterado pela influência de um projeto social.

Não cabe, desta forma, como resultados relevantes, medições clássicas do tipo quantidade de horas envolvidas no projeto, ou, total de investimento realizado. Estes não passam de itens de controle do projeto.

Quando o seu filho está com febre, em quem você coloca o termômetro? Da mesma forma, se a comunidade apresenta alguma necessidade, é nela que você tem que colocar o indicador para medir a melhora.