Planejamento estratégico workshop ou processos - referência ao MEG

DANDO CONTINUIDADE AO MEU ARTIGO ANTERIOR, no qual abordo a necessidade de visualizarmos o planejamento estratégico como processo, ou um conjunto destes, neste faço referência ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), cuja Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão no Brasil é detentora.

O MEG propõe um diagrama, o qual embasa uma sequência de etapas para a empresa estruturar, planejar, executar, controlar, avaliar e melhorar o seu modelo de gestão. O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho está presente na organização de forma sistemática.

Diagrama da Gestão

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Definição das práticas e padrões

O Diagrama da Gestão inicia pela etapa que se refere à definição das práticas e padrões, ou seja, da modelagem e definição dos processos gerenciais.

No nosso exemplo, trata-se da definição do processo gerencial relacionado à análise do ambiente externo e interno conforme características já citadas no artigo disponibilizado anteriormente.

Faço uma restrição neste artigo à definição deste processo, no entanto, para a formulação e implementação das estratégias serão necessários vários outros processos.

Uma das ênfases do MEG é que a empresa não dependa tão somente das pessoas e tenha seus métodos gerenciais estabelecidos, o que lhe permite a retenção do conhecimento organizacional, a tomada de decisões com base em métodos apropriados, visando suportar um crescimento sustentável. Desta feita, a modelagem e definição dos processos se tornam relevantes e de vital importância para a estruturação de um modelo de gestão da empresa.

Planejamento da execução

A segunda etapa do Diagrama da Gestão estimula que, definidos os processos gerenciais e seus respectivos padrões de trabalho, a equipe responsável faça o planejamento da sua execução.

No planejamento deve ser pensada a estruturação das etapas embasadas na definição de prazos, como as informações – inputs ao processo – serão captadas, quais as pessoas que necessitam se envolver, como serão convidadas, a infra-estrutura necessária, o material que necessita ser preparado, entre outros aspectos necessários para que o funcionamento do processo de análise do ambiente externo e interno da organização seja adequado.

Execução

A terceira etapa do Diagrama da Gestão trata efetivamente da implementação do processo, ou seja, da sua aplicação.

No nosso exemplo a realização da análise dos ambientes externos e internos, utilizando-se das informações consideradas como insumos e as respectivas técnicas de análise; tudo obedecendo às suas regras de funcionamento, estabelecidas quando da sua modelagem, na etapa de definição das práticas e padrões.

Verificação

O Diagrama da Gestão complementa a etapa da execução com a verificação. Esta, por sua vez, trata dos mecanismos de controle que devem ser aplicados à execução do processo gerencial.

Concomitantemente à sua execução, a equipe responsável deverá utilizar-se de mecanismos que permitam identificar caso alguma regra do padrão de funcionamento do processo gerencial não esteja sendo cumprida adequadamente, conforme o planejado.

Estes mecanismos são diversos, mas podem resumir-se em conferência de cronogramas, preenchimento de check-list, verificação de itens de controle, entre outros.

Ação

Em decorrência do uso dos mecanismos de controle, conforme etapa anterior, a equipe responsável pelo processo poderá identificar regras do processo gerencial de análise dos ambientes externos e internos que não estejam sendo cumpridas durante a sua execução.

Cabe-lhe então, realizar uma ação de correção imediata para que o andamento do processo tenha os mínimos impactos possíveis de forma a não comprometer seus resultados, as suas entregas.

Esta ação pode gerar uma intervenção na execução do processo.

Avaliação

Utilizando-se do fundamento do aprendizado organizacional, também abordado pela Quinta Disciplina de Petter Senge, o processo gerencial deve prever etapas e mecanismos formais para que sejam gerados insigths que permitam a avaliação da sua modelagem.

São muitas as fontes possíveis de informação que podem subsidiar esta avaliação, entre elas:

Análise do processo, com o uso dos erros e acertos cometidos; análise dos resultados obtidos, ou seja, se as entregas pretendidas foram alcançadas; análise de respostas de pesquisas aplicadas com o público envolvido, entre outras.

Nesta etapa deve-se identificar oportunidades de melhoria para a modelagem do processo gerencial, o seu padrão de trabalho.

Melhoria

A sétima etapa do Diagrama da Gestão prevê que, a partir da avaliação realizada na etapa anterior, identificadas as oportunidades de melhoria, a modelagem do processo gerencial possa ser mudada, ou seja, que nesta etapa sejam definidas quais as mudanças devem ser realizadas, calculados os seus impactos nas entregas do processo e, de fato, pode-se fazer uso de um bom plano de ação (5W2H) para que as mudanças possam ser implementadas.

Definição das práticas e padrões

E, finalmente completamos o ciclo do Diagrama de Gestão estabelecendo um novo modelo de processo, novas regras de funcionamento, novo padrão de trabalho para que, no próximo ciclo de execução, as análises de ambiente externo e interno possam ser mais eficazes e gerar melhores resultados.

Com os processos gerenciais sendo sistematicamente implementados, executados e melhorados, seja por meio de ações corretivas ou preventivas, a empresa está em constante evolução do seu modelo de gestão.

Considero importante abordar este assunto de forma detalhada, passo a passo, pois o que vemos em algumas empresas é que decisões não são tomadas com base em modelagem de processos gerenciais e suas respectivas metodologias.

As organizações consideram que seu modelo de gestão está evoluindo, mas o que se identifica na realidade, é uma constante mudança, não planejada e não organizada.

Ainda, há aquelas que, por algum incentivo, querem mudar drasticamente o seu modelo de gestão, no entanto, sem continuidade.

Amélio Andrade... [et. al.], em seu livro intitulado “Pensamento Sistêmico – Caderno de Campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade relata:

“A mudança sugerida por Senge e seus colegas pressupõe a mudança baseada na metáfora do líder jardineiro, na qual pequenos experimentos em projetos-piloto alimentam uma mudança mais abrangente e por meio dos resultados que surgem pouco a pouco. Essa visão é radicalmente contrária à ânsia das pessoas por mudanças ao mesmo tempo amplas e instantâneas. Quem iria querer, em nosso mundo atual, pacientemente plantar, adubar, regar e colher mudanças lentas e graduais?”

Já, sobre a necessidade de ter processos definidos e implementados também é investigada pelos autores Robert Kaplan e David Norton e os resultados são apresentados no seu mais recente livro “A Execução Premium”, no qual relatam:

“As organizações com processo formal de execução da estratégia superam o desempenho das organizações sem esse recurso.”

O resultado das suas pesquisas demonstram que apenas 54% das organizações que adotam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para a estratégia tem em funcionamento um processo formal de execução da estratégia, sendo que, destas, 70% apresentam resultados notáveis, com desempenho superior ao dos pares.

Bem, estes resultados devem nos convencer da necessidade de realmente ter o planejamento estratégico como um conjunto de processos, estabelecidos, implementados, avaliados e melhorados; e não somente como um conjunto de workshops.

Planejamento estratégico: workshop ou processos?

CADA VEZ AUMENTA A NECESSIDADE DE QUE OS PROCESSOS GERENCIAIS (PRÁTICAS DE GESTÃO) SEJAM IDENTIFICADOS E DEFINIDOS nos modelos de gestão das organizações.

Vou tentar uma abordagem entre as diferenças de um workshop e um processo gerencial, que é necessário ser estabelecido no sistema de gestão da empresa, para efeitos de uma melhor tomada de decisão, conforme relatei no artigo abaixo.

O tema que vou abordar é a formulação das estratégias, mais especificamente, a análise de cenários.

Muitos gestores consideram essa fase somente como uma etapa, ou “um momento”, do denominado workshop de planejamento e, quando implantam uma prática de planejamento estratégico (se assim for considerada), se preocupam apenas com os famosos eventos de imersão de planejamento estratégico, incluindo o hotel no qual será realizado o evento, o cardápio, o lanche...o resto você já sabe, certo?

Em nenhum momento identifica-se a necessidade de estabelecer processos gerenciais para esta etapa e para as subsequentes.

Então, concluímos que o nome planejamento estratégico, ou ainda, o workshop de planejamento estratégico não vem a ser um processo, ou um conjunto destes, que leve à formulação das estratégias. Ora, vejamos por que:

Uma das primeiras etapas de um planejamento estratégico inicia com a construção de cenários por meio da análise dos ambientes interno e externo.

Quando se entende como um processo, tudo muda. Vejamos:

*Figura meramente ilustrativa.

Processo tem entradas:

Se a “etapa de formulação dos cenários” é vista como um processo, há de se estabelecer as suas entradas, ou seja, quais informações devem ser coletadas para que possam ser utilizadas durante as atividades sequenciais de análises, para que, desta forma, permitam que os participantes identifiquem os cenários da forma mais adequada. E isto terá reflexo direto na necessidade de qualificação da base de dados da empresa bem como, na formulação das pesquisas que comumente são realizadas com os públicos de interesse.

Processo tem sequência lógica:

Quando pensamos em processo, logo avistamos uma sequência lógica de realizar quaisquer atividades que o compõem.

Então, sob essa ótica, há de se definir a sequência de análise das informações dos ambientes interno e externo para compor os cenários do planejamento estratégico.

Processo tem regras de funcionamento:

Enquanto processo, a análise das informações relativos aos ambientes interno e externo deve ter regras estabelecidas, com ênfase em regras estatísticas, incluindo o cruzamento de vários dados para que a informação possa traduzir de forma mais próxima a realidade ou tendência dos cenários e permitir que as decisões sejam tomadas de forma embasada.

Processo tem dono!

Já ouviu o ditado popular que cachorro com mais de um dono morre de fome? Então, quem é o pai da criança? Processo tem que ter dono, e um só!

Processo é contínuo:

Todo processo, diferentemente de uma reunião, de um workshop, de um programa, necessita ter continuidade, ser retro-alimentado. Desta forma, há necessidade de se estabelecer uma frequência de realização do processo para que, obedecendo a esta definição, seja executado sistematicamente sem haver prejuízo de continuidade.

Processo tem que ter registro:

Os registros devem provar que o processo aconteceu adequadamente – não para o auditor, e sim, para você. Então, registro de análise de cenários não é foto, e sim, as informações, as conclusões tomadas pelos participantes (você as registra?) e, principalmente, registro das entregas, dos produtos do processo, além é claro, da famosa lista de presença.

Processo tem que ter controle:

Seja um cronograma ou um check-list, mas o processo precisa ser controlado, durante a sua execução, e não após, para que as pessoas possam confirmar de que ele está funcionando adequadamente em relação às suas condições de funcionamento. Por exemplo, se o requisito é cumprir prazo, tem-se o cronograma. Se o requisito é não esquecer nenhuma informação ou etapa, tem-se um check-list; assim como estão disponíveis inúmeros mecanismos que auxiliam no controle da realização do processo. Estas etapas de controle devem estar obrigatoriamente estabelecidas nas regras de funcionamento do processo.


Processo tem que ser gerenciado:
Há necessidade sim, em tendo como processos, a determinação de indicadores, suas respectivas metas e gerenciamento dos seus resultados, assim como, resultados devem ser gerados por ele.

Processo tem saída:

Todo e qualquer processo tem suas entregas, os seus produtos. Vejamos então: se as entradas são informações, as etapas do processo são as atividades de análise... qual será a saída? Seriam talvez as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, claramente identificados e consistidos com os participantes para que seja possível dar sequência aos próximos processos de formulação das estratégias.

E quantos workshops de cenários são realizados com várias apresentações e dele não se sai com nada – apenas com os participantes mobilizados. Serão essas as entregas?

Qual a sua opinião? Muda se encarar como um processo e não como um workshop?

Isso que ainda não especificamos como funcionaria o processo para uma determinada empresa.

Comente.

Gestão baseada em intuição pessoal?

CADA EMPREENDIMENTO, DESDE O MOMENTO EM QUE SE CONCRETIZA, seja de pequeno ou grande porte, seja familiar ou não, do primeiro, segundo ou terceiro setor, enfim, independente de suas características, tem um modelo de gestão.

Este modelo de gestão pode ser profissional ou amador, baseado em Fundamentos Administrativos ou vivências práticas, experiências dos seus administradores. Enfim, cada empresa possui o seu próprio modelo de gestão.

O que percebo no dia a dia, e assim o é fundamentado pelos livros de teóricos e pesquisadores da área da Administração, é que as organizações que investem em busca, estudo, entendimento e aplicação dos conceitos da ciência ao seu negócio conseguem tomar decisões muito mais acertadas.

Afinal, todos os conceitos da ciência têm um grande esforço de estudos e experimentação durante vários anos. Não há necessidade de você redescobri-los usando-se do seu negócio, correndo vários riscos.

Muitos gerentes das organizações com as quais tenho contato, nas interações cotidianas, dizem que dá prá administrar os negócios somente com a percepção e não há necessidade de usar metodologias de gestão, afinal, elas ocupam um precioso tempo o qual pode ser direcionado para dar conta das tarefas cotidianas. E, mesmo que fazem a gestão do negócio com base na sua percepção colhem excelentes resultados.

Ora, estes resultados, advindos da gestão baseada em intuição não garantem uma perpetuidade do negócio. A história nos mostra que empresas assim administradas não tiveram perenidade nos seus negócios; foram afetadas ou por uma forte crise ou pela entrada de algum concorrente forte no seu mercado; ou ainda, por forte mudanças no comportamento dos seus consumidores.

A grande experiência que vivi nos últimos tempos foi de que o uso de metodologias de gestão permite que façamos a administração dos processos e do negócio de uma maneira profissional.

O uso de processos gerenciais baseados em conceitos da Administração, da Matemática, especialmente os estatísticos, nos faz entender melhor todos os comportamentos dos fatores internos ou externos que afetam o negócio e, desta forma, tomar as decisões de uma forma consistente, baseada em dados e informações, em técnicas comprovadas e, desta forma, traçar tendências do comportamento dos processos e dos negócios.

Estas metodologias, de toda forma, depois que desenvolvidas na organização, com certeza, não devem ficar sob uso de uma única pessoa – deve ser difundida no seu modelo de gestão para que outras pessoas possam fazer uso das mesmas, garantindo que futuras decisões possam ser tomadas com mesmas características, garantindo assim, a perenidade do negócio e uma harmonia e equilíbrio nas suas estratégias.

Como está a administração da sua empresa ou daquela na qual você trabalha? Há uso de metodologias profissionais ou as decisões estão sendo tomadas com base na percepção do patrão tão somente? Os resultados estão sendo favoráveis? Até quando?

Pense bem.