Planejamento estratégico workshop ou processos - referência ao MEG

DANDO CONTINUIDADE AO MEU ARTIGO ANTERIOR, no qual abordo a necessidade de visualizarmos o planejamento estratégico como processo, ou um conjunto destes, neste faço referência ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), cuja Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão no Brasil é detentora.

O MEG propõe um diagrama, o qual embasa uma sequência de etapas para a empresa estruturar, planejar, executar, controlar, avaliar e melhorar o seu modelo de gestão. O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho está presente na organização de forma sistemática.

Diagrama da Gestão

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Definição das práticas e padrões

O Diagrama da Gestão inicia pela etapa que se refere à definição das práticas e padrões, ou seja, da modelagem e definição dos processos gerenciais.

No nosso exemplo, trata-se da definição do processo gerencial relacionado à análise do ambiente externo e interno conforme características já citadas no artigo disponibilizado anteriormente.

Faço uma restrição neste artigo à definição deste processo, no entanto, para a formulação e implementação das estratégias serão necessários vários outros processos.

Uma das ênfases do MEG é que a empresa não dependa tão somente das pessoas e tenha seus métodos gerenciais estabelecidos, o que lhe permite a retenção do conhecimento organizacional, a tomada de decisões com base em métodos apropriados, visando suportar um crescimento sustentável. Desta feita, a modelagem e definição dos processos se tornam relevantes e de vital importância para a estruturação de um modelo de gestão da empresa.

Planejamento da execução

A segunda etapa do Diagrama da Gestão estimula que, definidos os processos gerenciais e seus respectivos padrões de trabalho, a equipe responsável faça o planejamento da sua execução.

No planejamento deve ser pensada a estruturação das etapas embasadas na definição de prazos, como as informações – inputs ao processo – serão captadas, quais as pessoas que necessitam se envolver, como serão convidadas, a infra-estrutura necessária, o material que necessita ser preparado, entre outros aspectos necessários para que o funcionamento do processo de análise do ambiente externo e interno da organização seja adequado.

Execução

A terceira etapa do Diagrama da Gestão trata efetivamente da implementação do processo, ou seja, da sua aplicação.

No nosso exemplo a realização da análise dos ambientes externos e internos, utilizando-se das informações consideradas como insumos e as respectivas técnicas de análise; tudo obedecendo às suas regras de funcionamento, estabelecidas quando da sua modelagem, na etapa de definição das práticas e padrões.

Verificação

O Diagrama da Gestão complementa a etapa da execução com a verificação. Esta, por sua vez, trata dos mecanismos de controle que devem ser aplicados à execução do processo gerencial.

Concomitantemente à sua execução, a equipe responsável deverá utilizar-se de mecanismos que permitam identificar caso alguma regra do padrão de funcionamento do processo gerencial não esteja sendo cumprida adequadamente, conforme o planejado.

Estes mecanismos são diversos, mas podem resumir-se em conferência de cronogramas, preenchimento de check-list, verificação de itens de controle, entre outros.

Ação

Em decorrência do uso dos mecanismos de controle, conforme etapa anterior, a equipe responsável pelo processo poderá identificar regras do processo gerencial de análise dos ambientes externos e internos que não estejam sendo cumpridas durante a sua execução.

Cabe-lhe então, realizar uma ação de correção imediata para que o andamento do processo tenha os mínimos impactos possíveis de forma a não comprometer seus resultados, as suas entregas.

Esta ação pode gerar uma intervenção na execução do processo.

Avaliação

Utilizando-se do fundamento do aprendizado organizacional, também abordado pela Quinta Disciplina de Petter Senge, o processo gerencial deve prever etapas e mecanismos formais para que sejam gerados insigths que permitam a avaliação da sua modelagem.

São muitas as fontes possíveis de informação que podem subsidiar esta avaliação, entre elas:

Análise do processo, com o uso dos erros e acertos cometidos; análise dos resultados obtidos, ou seja, se as entregas pretendidas foram alcançadas; análise de respostas de pesquisas aplicadas com o público envolvido, entre outras.

Nesta etapa deve-se identificar oportunidades de melhoria para a modelagem do processo gerencial, o seu padrão de trabalho.

Melhoria

A sétima etapa do Diagrama da Gestão prevê que, a partir da avaliação realizada na etapa anterior, identificadas as oportunidades de melhoria, a modelagem do processo gerencial possa ser mudada, ou seja, que nesta etapa sejam definidas quais as mudanças devem ser realizadas, calculados os seus impactos nas entregas do processo e, de fato, pode-se fazer uso de um bom plano de ação (5W2H) para que as mudanças possam ser implementadas.

Definição das práticas e padrões

E, finalmente completamos o ciclo do Diagrama de Gestão estabelecendo um novo modelo de processo, novas regras de funcionamento, novo padrão de trabalho para que, no próximo ciclo de execução, as análises de ambiente externo e interno possam ser mais eficazes e gerar melhores resultados.

Com os processos gerenciais sendo sistematicamente implementados, executados e melhorados, seja por meio de ações corretivas ou preventivas, a empresa está em constante evolução do seu modelo de gestão.

Considero importante abordar este assunto de forma detalhada, passo a passo, pois o que vemos em algumas empresas é que decisões não são tomadas com base em modelagem de processos gerenciais e suas respectivas metodologias.

As organizações consideram que seu modelo de gestão está evoluindo, mas o que se identifica na realidade, é uma constante mudança, não planejada e não organizada.

Ainda, há aquelas que, por algum incentivo, querem mudar drasticamente o seu modelo de gestão, no entanto, sem continuidade.

Amélio Andrade... [et. al.], em seu livro intitulado “Pensamento Sistêmico – Caderno de Campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade relata:

“A mudança sugerida por Senge e seus colegas pressupõe a mudança baseada na metáfora do líder jardineiro, na qual pequenos experimentos em projetos-piloto alimentam uma mudança mais abrangente e por meio dos resultados que surgem pouco a pouco. Essa visão é radicalmente contrária à ânsia das pessoas por mudanças ao mesmo tempo amplas e instantâneas. Quem iria querer, em nosso mundo atual, pacientemente plantar, adubar, regar e colher mudanças lentas e graduais?”

Já, sobre a necessidade de ter processos definidos e implementados também é investigada pelos autores Robert Kaplan e David Norton e os resultados são apresentados no seu mais recente livro “A Execução Premium”, no qual relatam:

“As organizações com processo formal de execução da estratégia superam o desempenho das organizações sem esse recurso.”

O resultado das suas pesquisas demonstram que apenas 54% das organizações que adotam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para a estratégia tem em funcionamento um processo formal de execução da estratégia, sendo que, destas, 70% apresentam resultados notáveis, com desempenho superior ao dos pares.

Bem, estes resultados devem nos convencer da necessidade de realmente ter o planejamento estratégico como um conjunto de processos, estabelecidos, implementados, avaliados e melhorados; e não somente como um conjunto de workshops.