Trilha de Auditoria de Processos

Um bom ponto de partida para a auditoria é iniciar a coleta de evidências por dados já existentes que demonstram a situação atual do processo. Podem ser considerados dados desta natureza as informações de registros de atendimento ou indicadores de desempenho.

            

Partindo de registros de atendimentos:

• Na preparação da auditoria selecione, junto com à equipe responsável pela gestão dos registros de atendimento, registros que sejam relativos ao processo que você vai auditar, preferencialmente registros de reclamações, pois estas nada mais são do que constatações que o cliente faz a respeito da existência de irregularidades no processo, e que já lhe afetaram (ao cliente).
• Leia e analise as situações registradas.
• Durante a auditoria busque identificar no processo as atividades sobre os quais existem as reclamações.
• Peça ao auditado demonstrar como realiza a determinada atividade.
• Analise e compreenda o porquê desta atividade (ou a maneira com que esta atividade é realizada) gerou uma reclamação.
• Depois, peça à equipe evidência de análise desta reclamação e os registros de ações corretivas, ou seja, o que a equipe planejou fazer (ou já fez) para que este erro não se repita novamente a fim de reincidir a reclamação.
• No caso da existência de ações corretivas, estas devem ter a identificação das causas.
• Avalie se estas (as causas) estão coerentes e, se estas causas não implicam num não atendimento a um requisito normativo como, por exemplo, a disponibilidade de instruções de trabalho para a equipe do processo (item 7.5.1.b da NBR ISO 9001:2008).
• Ou seja, neste exemplo, o não atendimento a um requisito normativo pode ter levado a ocorrer problemas no processo, o que impactou na qualidade percebida pelo cliente.

            

Partindo de indicadores de desempenho:

• Durante a auditoria avalie os indicadores e itens de controle do processo.
• Certifique-se de que estes estejam medindo os requisitos do cliente e o objetivo do processo (ambos descritos nos procedimentos).
• Depois analise os resultados dos indicadores.
• Solicite evidência das análises críticas destes resultados (a frequência da análise deve estar coerente com a frequência estabelecida no procedimento).
• Leia os registros das análises críticas.
• Identifique a coerência entre a 'situação atual', 'causas' e 'tendência'.
• Caso o resultado esteja abaixo do esperado (abaixo da meta) solicite à equipe auditada a evidência de ações corretivas (plano de ação com identificação de causas, etc) que tenham sido planejadas e/ou executadas para que o resultado pudesse/possa alcançar a meta estabelecida.

          

Partindo de requisitos normativos:

• Partir de requisitos normativos também é uma boa trilha de auditoria, pois busca intensificar o atendimento à Norma ISO 9001:2008, à qual o SQG está certificado.
• Selecione alguns requisitos cujo atendimento (quando pertinente) deve ser evidenciado pela equipe.
• Por exemplo: 8.5.3 – Ações corretivas:
• A Norma estabelece que a empresa deve executar ações preventivas. Mas, se os processos não o fizerem, a empresa, por consequência, acabará por não atender o requisito em questão.
• Desta forma, é obrigatório que o processo tenha planos de ação preventivos (preferencialmente que estejam planejados ou em andamento) para mostrar ao auditor.
• Caso não tenha, é bem provável que o processo não esteja pensando em ações preventivas, ou seja, não está sendo proativo e não está atendendo à Política da Qualidade da Cooperativa. Ou, está executando as ações, mas não mantém registro das ações executadas nem tampouco avalia a eficácia das mesmas, o que é exigido pela Norma auditada.
• Outro exemplo de requisito a ser explorado, por exemplo, é o 6.2.2:
• Questionem ao(s) auditado(s) quais são as sua(s) competências necessárias para que a qualidade do produto seja mantida.
• Estas competências necessitam estar definidas.
• Depois, solicite quais os treinamentos que foram proporcionados ao(s) auditado(s) para que estas competências sejam satisfeitas.
• Investigue a análise da eficácia destes treinamentos. Avalie se a coerência entre competência/objetivo do treinamento/avaliação da eficácia.
• Busque evidenciar registros dos treinamentos executados (certificados, registro de desenvolvimento e demais pertinentes). A evidência destes registros é um requisito normativo específico.

           

Partindo de evidências do processo:

• Uma boa tática de auditoria também é partir das evidências do processo e confrontá-las com os requisitos auditados.
• Por exemplo: você está auditando um processo de comercialização e se depara com um novo serviço oferecido.
• Uma boa pedida para esta evidência é solicitar o planejamento do processo deste novo serviço, atendendo ao requisito normativo 7.1 – Planejamento da Realização do Produto.
• Outro ponto interessante de ser avaliado é se a realização deste novo serviço possui a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário, atendendo ao requisito normativo 7.5.1.b.
• Se possui a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega, atendendo ao requisito normativo 7.5.1.f.

Observação importante: Quando se trata de 'atendimento a um requisito normativo' deve haver consciência por parte do auditor e do auditado que este atendimento é traduzido em garantia da qualidade para o cliente, pois é este o objetivo da Norma ISO9001:2008.

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O PROBLEMA É A GERAÇÃO Y?

ESTAMOS NUM MOMENTO AQUECIDO NO MERCADO DE TRABALHO quando falamos sobre as características da geração entrante, na falta de mão de obra qualificada e nos altos índices de rotatividade que está presente nas organizações.

Uma questão é fato: os problemas sempre existiram e sempre existirão. Outro fato é que “gestão” nada mais é do que resolver problemas, com o uso de métodos, por meio das pessoas. E, o choque de gerações sempre esteve presente em todas as décadas.

O contraste das gerações entrantes no mercado de trabalho com as gerações passadas que ocupam grande parte dos cargos de liderança das empresas está muito mais aparente, pois, além de pensamentos diferentes entre estas, também há um conflito de “mudança de século”, no qual a geração passada pensa a maneira de administrar de uma forma linear e as atuais, de uma forma muito dinâmica e com uma velocidade que surpreende; a mesma que trafegam os dados nas redes infinitas.

Porém, o meu foco na redação deste comentário não é falar sobre características das partes externas à organização, neste caso, das gerações emergentes, mas sim, sobre práticas de gestão que as empresas devem adotar para promover a adaptação o tão logo, para minimizar os efeitos destas diferenças.

Pesquisa de mercado: até então, quando falávamos em pesquisa para conhecer o mercado potencial, se dava ênfase à perspectiva de marketing comercial. Hoje, precisamos mudar nosso discurso: precisamos fazer pesquisas de mercado no intuito de conhecer nossas potencialidades de mão de obra. Com base nas informações coletadas, desenvolver ações para atrair e preparar pessoas para atuarem nos nossos processos. Infelizmente as necessidades de contratação são tão urgentes que não temos tempo nem de fazer uma boa seleção nos currículos que existem em nosso banco de dados.

Identificação das necessidades: na seleção, a entrevista com o candidato deve levar em conta a identificação das suas necessidades para que a empresa possa avaliar a sua capacidade e condições de atendê-las. Um funcionário com suas necessidades mal identificadas e não atendidas provoca o mesmo efeito que um cliente: o de abandonar a empresa, quebrando a relação entre as partes. Isto implica o aumento de rotatividade, além de outros impactos.

Desafios: as novas gerações querem desafios, além de querer saber os porquês de cada processo ou atividade que se desenvolva. Foi-se o tempo em que gestor era a pessoa que mandava, aplicava diretrizes. Hoje, o gestor precisa estar ao lado do funcionário, orientando a aplicação dos valores e princípios da empresa, de tal modo a manter a cultura organizacional. Mas, o funcionário não quer mais “carregar o piano” tão somente – ele quer participar da escrita da música e da sua melodia, além de ensaiar e tocar o instrumento durante a apresentação: dar o show. Falo em formação de equipe “cabeça de obra” e não “mão de obra”. Estamos preparados para isto, se os gestores, em sua maioria, são da geração século passado e entendem a empresa como “de cima para baixo” (top down)?

Tempo: se há muito esperávamos mais de ano para ter acesso a uma linha telefônica em nossas residências, hoje, em questão de minutos temos um telefone móvel, com acesso à internet e várias outras funcionalidades que nos deixam conectadas com o mundo. A mesma relação se faz quando se trata das questões de tempo com as novas gerações no ambiente de trabalho – não se quer esperar um ano para ter um feedback – este tem que ser imediato e com frequências altas, nada mais do que um mês, nem que seja uma conversa na sala de café. Portanto, agir de forma rápida, com foco e crítica é o papel do líder da equipe. Um exemplo de questionamento que este pessoal faz: “como que já se passou um ano desde a última aplicação da pesquisa e já estão aplicando novamente se ainda não foi feito nada para melhorar a condição da entrega de serviços?”

Entrevista de desligamento: cada vez mais as empresas estão implantando as entrevistas de desligamento para tentar identificar os motivos pelos quais as pessoas estão saindo do trabalho – trocando de empresa. No entanto, ainda não sabem perguntar adequadamente. O questionamento sempre se dá no sentido do por que o colaborador está saindo da empresa. A resposta logo reporta a uma condição externa, por exemplo, “estou com outra oportunidade”. Desta forma, as respostas que temos destas entrevistas não nos dão suportam a gestão de retenção, pois não nos gera nenhuma ação a não ser concordar com a saída da pessoa e que “as coisas realmente estão mudando”. Temos que aprender a perguntar! A pergunta é: quais os motivos que não lhe fazem permanecer em nossa empresa? Desta forma, as respostas do funcionário que está saindo remetem a questões do ambiente interno da empresa, no qual tem como atuar, na forma de gestão de pessoas e do clima. E daí sim, com base nestas informações e outras que são oriundas de outras fontes de pesquisa e coleta de dados, os gestores devem tomar as ações apropriadas para que possam minimizar os efeitos deste grande contraste entre necessidades das pessoas e políticas de gestão de pessoas colocadas à disposição.

Recomendo complementar sua leitura com os artigos: “Gestão baseada no ciclo PDCA” e “A sua empresa é do tipo corpo aberto ou corpo fechado?”, ambos deste blog.

Qual a ferramenta de gestão mais relevante?

NOSSA ÚLTIMA ENQUETE apontou que, com 72% dos votos, o planejamento estratégico é a ferramenta de gestão considerada ser mais relevante para o sucesso da empresa, segundo os visitantes do blog. Em segundo lugar, vem gestão de pessoas com 27% e gestão de processos com 18%. A enquete ficou aberta durante 90 dias e participaram 11 visitantes.

Agradeço a participação e já convido a participarem da nossa nova enquete: as estratégias da empresa devem ser definidas de modo coletivo, por toda a liderança, envolvendo níveis médios ou somente a alta administração?

Ninguém entra numa empresa para ser entendido, e sim para entendê-la, afirma Max Gehringer

Ninguém entra numa empresa para ser entendido, e sim para entendê-la, afirma Max Gehringer

SUA EMPRESA TEM FOCO NO CLIENTE, MAS NÃO BUSCA INFORMAÇÕES SOBRE SUAS NECESSIDADES?

É SURPREENDENTE O NÚMERO DE EMPRESAS que ainda declaram ter foco no cliente, no entanto, não possuem sequer um mecanismo de coleta de informações do cliente sobre avaliação da sua satisfação em relação aos serviços/produtos, reclamações, necessidades, ou ainda, preferências de uso.

Ter foco no cliente não significa ter intenção de trabalhar direcionando os esforços para este público, mas sim, todas as atividades desenvolvidas na empresa deveriam partir das necessidades e expectativas dos seus consumidores atuais e potenciais.

Se você faz gestão sem considerar, de fato, as necessidades e preferências de seus clientes, administra de olhos vendados.

Se não for a partir de informações de clientes, não faça!

Este cenário é mais dramático ainda quando se trata de empresas do segmento serviços, micro e pequenas empresas ou de origem familiar.

Gerencie voltado para seus clientes. Colete constantemente informações dos seus clientes. É barato e lhe proporciona idéias e ações que agregarão muito valor, para sua empresa e para seus próprios clientes.

Gerencie usando estas informações. Você terá maiores chances de desenvolver ações focadas nos seus clientes, consequentemente, maior chance de sucesso e retorno sobre seus esforços!

Gerenciar com base nas informações de seus clientes não é fazer força, é questão de inteligência!

GESTÃO BASEADA NO CICLO PDCA

OS RESULTADOS QUE VOCÊ TEM HOJE são decorrentes do seu planejamento e da sua execução das ações de ontem.

Se os seus resultados atuais lhe são satisfatórios, ou seja, atendem às suas metas estabelecidas na etapa do planejamento, você pode considerar ter realizado um planejamento assertivo e uma execução deste planejamento de forma eficiente.

No entanto, se suas metas não foram atingidas, reveja sua forma de planejar e a sua forma de executar as ações – aprimore-as.

Depois, planeje e execute novamente, utilizando-se das novas formas, agora aprimoradas. Confirme se suas metas não foram atingidas.

Isto é gestão baseada no ciclo PDCA!

5S: Faxina ou cultura?

UMA DAS FERRAMENTAS QUE AS ORGANIZAÇÕES IMPLEMENTAM para iniciar um sistema de gestão pela qualidade, oriunda do Japão, da década pós-guerra, embasada no modelo americano Housekeeping e introduzida no Brasil com a campanha do Sugismundo, na década de 1970, o 5S visa criar um ambiente adequado para a produtividade, levando em consideração os aspectos que a influenciam, além de melhorar o ambiente de trabalho e reduzir custos, evitando desperdícios.

Muitas vezes, a ferramenta é interpretada, erroneamente, como “o ato de fazer faxina no ambiente de trabalho”. É comum então, presenciarmos comentários como: “hoje vou fazer um 5S’s”, quando a pessoa se refere a uma grande limpeza, como se fosse uma maratona, um evento isolado para o qual dedica-se grandes esforços, diferentes dos direcionados no cotidiano.

O programa está apoiado em conceitos que expressam a necessidade de mudança de hábitos, pois, trata-se de ter senso, ou seja, consciência da necessidade de imprimir determinada conduta quando da realização do trabalho. É muito mais um modelo que redefine a cultura das pessoas e da própria organização do que necessariamente um dia de faxina.

Um dos sensos trata do uso adequado dos recursos existentes, incluindo os de estrutura física, espaço, tempo, pessoas, financeiro entre outros. Isto afeta inclusive o meio-ambiente, quando a empresa cria uma cultura de abdicação do uso exagerado dos recursos com fontes naturais, minimizando assim, os impactos relativos ao meio ambiente.

Da mesma forma, afeta a saúde financeira da empresa, pois, gera menos custos desnecessários para a realização das atividades, começando pela eliminação de tempos desnecessários para se achar coisas que estão perdidas.

Ainda, vale ressaltar que o uso adequado dos recursos e a sua ordenação nos locais de guarda também afeta a produtividade por se criar e manter um ambiente limpo, livre de utensílios e materiais que atrapalhem a fluidez do serviço de qualquer organização, independente do seu ramo de atuação. Tem-se aí um fundamento importante para o Lean Manufacturing.

Outro senso que se implementa na forma de agir das pessoas é organizar o seu ambiente de trabalho de forma que os materiais possam ser fácil e rapidamente localizados, não havendo dispêndio de tempo e de cansaço físico e emocional pelo fato de não ter as ferramentas ou informações de uso cotidiano à disposição. A adequada utilização do espaço físico ainda é afetada pelo senso de organização, pois, organizando os materiais, invariavelmente temos uma utilização otimizada dos espaços existentes.

Faça um teste: se na sua empresa há a implantação do 5S e há necessidade de dispor lembretes do tipo “ao sair apague a luz”, ainda não há uma cultura formada, pois o ato de desligar a luz ao ausentar-se do ambiente ainda não virou hábito natural das pessoas que vivem naquele ambiente.

Metas, sempre aumentar?

Conceitualmente existem dois tipos de metas: de melhoria e de manutenção.

Uma meta de melhoria sempre visa estimular melhores desempenhos.

Uma meta de manutenção visa manter um resultado que esteja em um nível considerado de excelência.

A meta de manutenção aplica-se, por exemplo, a altos índices de satisfação (será muito difícil alcançar 100% de satisfação, não é?). No entanto, é interessante que resultados considerados em nível de excelência sejam comprovados, quando se comparam com seus referenciais. Dependendo do setor, talvez uma satisfação de 80% seja considerada um nível de excelência. Já em outros, 98%. Depende do tipo de serviço/produto e setor de atuação.

Ainda, imagine um indicador, por exemplo, de acidente de trabalho, cujo resultado está há muito tempo como zero. Há como definir meta de melhoria? Claro que não, pois se encontra em um nível de excelência.

Agora, é interessante que o sistema de gestão da sua empresa permita ter metas de manutenção - isto deve ser um "padrão de trabalho" das práticas de definição de metas. E, tudo deve ser uma questão lógica, para o negócio da empresa.

Você sempre faz tudo da mesma forma?

Quando assisti a este vídeo que está disponível na internet, pensei em compartilhá-lo no meu blog. Acho que ele trás uma mensagem interessante para que façamos uma reflexão sobre as formas como fazemos a gestão nas nossas empresas.

Albert Einstein já fez um comentário que retrata um estado de insanidade: fazer sempre tudo da mesma forma e esperar resultados diferentes.

Como queremos colher resultados diferentes nas nossas empresas se a nossa gestão sempre é conduzida e implementada da mesma forma?

Há de se fazer a mesma coisa, mas de maneiras diferentes.

Robert Kaplan, em sua obra "A Execução Premium" descreve que a estratégia precisa ser comunicada por sete vezes, de sete formas diferentes.

Hoje em dia sabemos que o segredo do sucesso não está em "o que se faz", mas sim, em "o como se faz".

Veja o vídeo e comente.

Planejamento estratégico workshop ou processos - referência ao MEG

DANDO CONTINUIDADE AO MEU ARTIGO ANTERIOR, no qual abordo a necessidade de visualizarmos o planejamento estratégico como processo, ou um conjunto destes, neste faço referência ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), cuja Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão no Brasil é detentora.

O MEG propõe um diagrama, o qual embasa uma sequência de etapas para a empresa estruturar, planejar, executar, controlar, avaliar e melhorar o seu modelo de gestão. O Diagrama da Gestão considera, em seu movimento, que a definição das práticas de gestão e de seus padrões de trabalho está presente na organização de forma sistemática.

Diagrama da Gestão

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

Definição das práticas e padrões

O Diagrama da Gestão inicia pela etapa que se refere à definição das práticas e padrões, ou seja, da modelagem e definição dos processos gerenciais.

No nosso exemplo, trata-se da definição do processo gerencial relacionado à análise do ambiente externo e interno conforme características já citadas no artigo disponibilizado anteriormente.

Faço uma restrição neste artigo à definição deste processo, no entanto, para a formulação e implementação das estratégias serão necessários vários outros processos.

Uma das ênfases do MEG é que a empresa não dependa tão somente das pessoas e tenha seus métodos gerenciais estabelecidos, o que lhe permite a retenção do conhecimento organizacional, a tomada de decisões com base em métodos apropriados, visando suportar um crescimento sustentável. Desta feita, a modelagem e definição dos processos se tornam relevantes e de vital importância para a estruturação de um modelo de gestão da empresa.

Planejamento da execução

A segunda etapa do Diagrama da Gestão estimula que, definidos os processos gerenciais e seus respectivos padrões de trabalho, a equipe responsável faça o planejamento da sua execução.

No planejamento deve ser pensada a estruturação das etapas embasadas na definição de prazos, como as informações – inputs ao processo – serão captadas, quais as pessoas que necessitam se envolver, como serão convidadas, a infra-estrutura necessária, o material que necessita ser preparado, entre outros aspectos necessários para que o funcionamento do processo de análise do ambiente externo e interno da organização seja adequado.

Execução

A terceira etapa do Diagrama da Gestão trata efetivamente da implementação do processo, ou seja, da sua aplicação.

No nosso exemplo a realização da análise dos ambientes externos e internos, utilizando-se das informações consideradas como insumos e as respectivas técnicas de análise; tudo obedecendo às suas regras de funcionamento, estabelecidas quando da sua modelagem, na etapa de definição das práticas e padrões.

Verificação

O Diagrama da Gestão complementa a etapa da execução com a verificação. Esta, por sua vez, trata dos mecanismos de controle que devem ser aplicados à execução do processo gerencial.

Concomitantemente à sua execução, a equipe responsável deverá utilizar-se de mecanismos que permitam identificar caso alguma regra do padrão de funcionamento do processo gerencial não esteja sendo cumprida adequadamente, conforme o planejado.

Estes mecanismos são diversos, mas podem resumir-se em conferência de cronogramas, preenchimento de check-list, verificação de itens de controle, entre outros.

Ação

Em decorrência do uso dos mecanismos de controle, conforme etapa anterior, a equipe responsável pelo processo poderá identificar regras do processo gerencial de análise dos ambientes externos e internos que não estejam sendo cumpridas durante a sua execução.

Cabe-lhe então, realizar uma ação de correção imediata para que o andamento do processo tenha os mínimos impactos possíveis de forma a não comprometer seus resultados, as suas entregas.

Esta ação pode gerar uma intervenção na execução do processo.

Avaliação

Utilizando-se do fundamento do aprendizado organizacional, também abordado pela Quinta Disciplina de Petter Senge, o processo gerencial deve prever etapas e mecanismos formais para que sejam gerados insigths que permitam a avaliação da sua modelagem.

São muitas as fontes possíveis de informação que podem subsidiar esta avaliação, entre elas:

Análise do processo, com o uso dos erros e acertos cometidos; análise dos resultados obtidos, ou seja, se as entregas pretendidas foram alcançadas; análise de respostas de pesquisas aplicadas com o público envolvido, entre outras.

Nesta etapa deve-se identificar oportunidades de melhoria para a modelagem do processo gerencial, o seu padrão de trabalho.

Melhoria

A sétima etapa do Diagrama da Gestão prevê que, a partir da avaliação realizada na etapa anterior, identificadas as oportunidades de melhoria, a modelagem do processo gerencial possa ser mudada, ou seja, que nesta etapa sejam definidas quais as mudanças devem ser realizadas, calculados os seus impactos nas entregas do processo e, de fato, pode-se fazer uso de um bom plano de ação (5W2H) para que as mudanças possam ser implementadas.

Definição das práticas e padrões

E, finalmente completamos o ciclo do Diagrama de Gestão estabelecendo um novo modelo de processo, novas regras de funcionamento, novo padrão de trabalho para que, no próximo ciclo de execução, as análises de ambiente externo e interno possam ser mais eficazes e gerar melhores resultados.

Com os processos gerenciais sendo sistematicamente implementados, executados e melhorados, seja por meio de ações corretivas ou preventivas, a empresa está em constante evolução do seu modelo de gestão.

Considero importante abordar este assunto de forma detalhada, passo a passo, pois o que vemos em algumas empresas é que decisões não são tomadas com base em modelagem de processos gerenciais e suas respectivas metodologias.

As organizações consideram que seu modelo de gestão está evoluindo, mas o que se identifica na realidade, é uma constante mudança, não planejada e não organizada.

Ainda, há aquelas que, por algum incentivo, querem mudar drasticamente o seu modelo de gestão, no entanto, sem continuidade.

Amélio Andrade... [et. al.], em seu livro intitulado “Pensamento Sistêmico – Caderno de Campo: o desafio da mudança sustentada nas organizações e na sociedade relata:

“A mudança sugerida por Senge e seus colegas pressupõe a mudança baseada na metáfora do líder jardineiro, na qual pequenos experimentos em projetos-piloto alimentam uma mudança mais abrangente e por meio dos resultados que surgem pouco a pouco. Essa visão é radicalmente contrária à ânsia das pessoas por mudanças ao mesmo tempo amplas e instantâneas. Quem iria querer, em nosso mundo atual, pacientemente plantar, adubar, regar e colher mudanças lentas e graduais?”

Já, sobre a necessidade de ter processos definidos e implementados também é investigada pelos autores Robert Kaplan e David Norton e os resultados são apresentados no seu mais recente livro “A Execução Premium”, no qual relatam:

“As organizações com processo formal de execução da estratégia superam o desempenho das organizações sem esse recurso.”

O resultado das suas pesquisas demonstram que apenas 54% das organizações que adotam o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para a estratégia tem em funcionamento um processo formal de execução da estratégia, sendo que, destas, 70% apresentam resultados notáveis, com desempenho superior ao dos pares.

Bem, estes resultados devem nos convencer da necessidade de realmente ter o planejamento estratégico como um conjunto de processos, estabelecidos, implementados, avaliados e melhorados; e não somente como um conjunto de workshops.

Planejamento estratégico: workshop ou processos?

CADA VEZ AUMENTA A NECESSIDADE DE QUE OS PROCESSOS GERENCIAIS (PRÁTICAS DE GESTÃO) SEJAM IDENTIFICADOS E DEFINIDOS nos modelos de gestão das organizações.

Vou tentar uma abordagem entre as diferenças de um workshop e um processo gerencial, que é necessário ser estabelecido no sistema de gestão da empresa, para efeitos de uma melhor tomada de decisão, conforme relatei no artigo abaixo.

O tema que vou abordar é a formulação das estratégias, mais especificamente, a análise de cenários.

Muitos gestores consideram essa fase somente como uma etapa, ou “um momento”, do denominado workshop de planejamento e, quando implantam uma prática de planejamento estratégico (se assim for considerada), se preocupam apenas com os famosos eventos de imersão de planejamento estratégico, incluindo o hotel no qual será realizado o evento, o cardápio, o lanche...o resto você já sabe, certo?

Em nenhum momento identifica-se a necessidade de estabelecer processos gerenciais para esta etapa e para as subsequentes.

Então, concluímos que o nome planejamento estratégico, ou ainda, o workshop de planejamento estratégico não vem a ser um processo, ou um conjunto destes, que leve à formulação das estratégias. Ora, vejamos por que:

Uma das primeiras etapas de um planejamento estratégico inicia com a construção de cenários por meio da análise dos ambientes interno e externo.

Quando se entende como um processo, tudo muda. Vejamos:

*Figura meramente ilustrativa.

Processo tem entradas:

Se a “etapa de formulação dos cenários” é vista como um processo, há de se estabelecer as suas entradas, ou seja, quais informações devem ser coletadas para que possam ser utilizadas durante as atividades sequenciais de análises, para que, desta forma, permitam que os participantes identifiquem os cenários da forma mais adequada. E isto terá reflexo direto na necessidade de qualificação da base de dados da empresa bem como, na formulação das pesquisas que comumente são realizadas com os públicos de interesse.

Processo tem sequência lógica:

Quando pensamos em processo, logo avistamos uma sequência lógica de realizar quaisquer atividades que o compõem.

Então, sob essa ótica, há de se definir a sequência de análise das informações dos ambientes interno e externo para compor os cenários do planejamento estratégico.

Processo tem regras de funcionamento:

Enquanto processo, a análise das informações relativos aos ambientes interno e externo deve ter regras estabelecidas, com ênfase em regras estatísticas, incluindo o cruzamento de vários dados para que a informação possa traduzir de forma mais próxima a realidade ou tendência dos cenários e permitir que as decisões sejam tomadas de forma embasada.

Processo tem dono!

Já ouviu o ditado popular que cachorro com mais de um dono morre de fome? Então, quem é o pai da criança? Processo tem que ter dono, e um só!

Processo é contínuo:

Todo processo, diferentemente de uma reunião, de um workshop, de um programa, necessita ter continuidade, ser retro-alimentado. Desta forma, há necessidade de se estabelecer uma frequência de realização do processo para que, obedecendo a esta definição, seja executado sistematicamente sem haver prejuízo de continuidade.

Processo tem que ter registro:

Os registros devem provar que o processo aconteceu adequadamente – não para o auditor, e sim, para você. Então, registro de análise de cenários não é foto, e sim, as informações, as conclusões tomadas pelos participantes (você as registra?) e, principalmente, registro das entregas, dos produtos do processo, além é claro, da famosa lista de presença.

Processo tem que ter controle:

Seja um cronograma ou um check-list, mas o processo precisa ser controlado, durante a sua execução, e não após, para que as pessoas possam confirmar de que ele está funcionando adequadamente em relação às suas condições de funcionamento. Por exemplo, se o requisito é cumprir prazo, tem-se o cronograma. Se o requisito é não esquecer nenhuma informação ou etapa, tem-se um check-list; assim como estão disponíveis inúmeros mecanismos que auxiliam no controle da realização do processo. Estas etapas de controle devem estar obrigatoriamente estabelecidas nas regras de funcionamento do processo.


Processo tem que ser gerenciado:
Há necessidade sim, em tendo como processos, a determinação de indicadores, suas respectivas metas e gerenciamento dos seus resultados, assim como, resultados devem ser gerados por ele.

Processo tem saída:

Todo e qualquer processo tem suas entregas, os seus produtos. Vejamos então: se as entradas são informações, as etapas do processo são as atividades de análise... qual será a saída? Seriam talvez as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, claramente identificados e consistidos com os participantes para que seja possível dar sequência aos próximos processos de formulação das estratégias.

E quantos workshops de cenários são realizados com várias apresentações e dele não se sai com nada – apenas com os participantes mobilizados. Serão essas as entregas?

Qual a sua opinião? Muda se encarar como um processo e não como um workshop?

Isso que ainda não especificamos como funcionaria o processo para uma determinada empresa.

Comente.

Gestão baseada em intuição pessoal?

CADA EMPREENDIMENTO, DESDE O MOMENTO EM QUE SE CONCRETIZA, seja de pequeno ou grande porte, seja familiar ou não, do primeiro, segundo ou terceiro setor, enfim, independente de suas características, tem um modelo de gestão.

Este modelo de gestão pode ser profissional ou amador, baseado em Fundamentos Administrativos ou vivências práticas, experiências dos seus administradores. Enfim, cada empresa possui o seu próprio modelo de gestão.

O que percebo no dia a dia, e assim o é fundamentado pelos livros de teóricos e pesquisadores da área da Administração, é que as organizações que investem em busca, estudo, entendimento e aplicação dos conceitos da ciência ao seu negócio conseguem tomar decisões muito mais acertadas.

Afinal, todos os conceitos da ciência têm um grande esforço de estudos e experimentação durante vários anos. Não há necessidade de você redescobri-los usando-se do seu negócio, correndo vários riscos.

Muitos gerentes das organizações com as quais tenho contato, nas interações cotidianas, dizem que dá prá administrar os negócios somente com a percepção e não há necessidade de usar metodologias de gestão, afinal, elas ocupam um precioso tempo o qual pode ser direcionado para dar conta das tarefas cotidianas. E, mesmo que fazem a gestão do negócio com base na sua percepção colhem excelentes resultados.

Ora, estes resultados, advindos da gestão baseada em intuição não garantem uma perpetuidade do negócio. A história nos mostra que empresas assim administradas não tiveram perenidade nos seus negócios; foram afetadas ou por uma forte crise ou pela entrada de algum concorrente forte no seu mercado; ou ainda, por forte mudanças no comportamento dos seus consumidores.

A grande experiência que vivi nos últimos tempos foi de que o uso de metodologias de gestão permite que façamos a administração dos processos e do negócio de uma maneira profissional.

O uso de processos gerenciais baseados em conceitos da Administração, da Matemática, especialmente os estatísticos, nos faz entender melhor todos os comportamentos dos fatores internos ou externos que afetam o negócio e, desta forma, tomar as decisões de uma forma consistente, baseada em dados e informações, em técnicas comprovadas e, desta forma, traçar tendências do comportamento dos processos e dos negócios.

Estas metodologias, de toda forma, depois que desenvolvidas na organização, com certeza, não devem ficar sob uso de uma única pessoa – deve ser difundida no seu modelo de gestão para que outras pessoas possam fazer uso das mesmas, garantindo que futuras decisões possam ser tomadas com mesmas características, garantindo assim, a perenidade do negócio e uma harmonia e equilíbrio nas suas estratégias.

Como está a administração da sua empresa ou daquela na qual você trabalha? Há uso de metodologias profissionais ou as decisões estão sendo tomadas com base na percepção do patrão tão somente? Os resultados estão sendo favoráveis? Até quando?

Pense bem.

Modelos de gestão participativos

DESDE UM DOS PRINCIPAIS MARCOS DA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA, a primeira revolução industrial, teve-se o foco na confecção do produto e, posteriormente, o foco na satisfação dos clientes. Os funcionários então ficaram por um longo tempo em segundo plano. Realizar o seu trabalho tão somente era a sua contribuição necessária e suficiente, sendo que a administração do negócio ficava concentrada, de forma sigilosa, na cabeça de poucas pessoas privilegiadas, alocadas na parte da alta direção.

Os modelos de gestão modernos contam com a participação de todos os colaboradores na sua implementação e manutenção. Além de controles e documentos que necessitam ser constantemente preenchidos e adotados de forma adequada, os modelos apontam para o entendimento, por parte do colaborador, do seu papel no alcance dos objetivos da empresa; para o entendimento e atendimento das necessidades dos clientes, bem como a execução de ações para melhorar os resultados dos seus processos.

Tendo como objetivo fortalecer este aspecto dentro das organizações, a NBR ISO9001:2008 trás como um dos princípios o envolvimento das pessoas, estimulado pela atuação da liderança, fazendo com que cada funcionário, independente de sua posição dentro da empresa, tenha ciência dos objetivos da companhia, bem como, compreenda a importância do seu trabalho para o alcance destes objetivos.

Para que isso seja possível, usar metodologias apropriadas, aplicar constantemente treinamentos que fortaleçam o entendimento da composição da empresa, gastar a sola do sapato e saliva é a única forma da liderança, em qualquer nível, fazer com que as pessoas de toda a organização estejam alinhadas e trabalhando em prol de objetivos comuns e sendo da entidade.

Um processo de melhoria contínua gaúcho

Anualmente as empresas gaúchas têm condições de se submeter à examinação do grau de aderência do seu modelo de gestão aos Critérios de Avaliação, cujo processo é coordenado pelo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP).

O Prêmio Qualidade RS (PQRS) é um reconhecimento do PGQP às organizações que mais de destacaram na busca pela melhoria contínua do seu sistema de gestão.

Para participar do processo, a organização candidata deve elaborar um relatório de gestão (RG) no qual deve descrever de forma organizada todos os processos gerenciais que a empresa possui e que são requeridos pelos requisitos dos Critérios de Avaliação.

Elaborar o RG é um grande exercício de autoavaliação, pois requer dedicação especial por parte da equipe responsável pela sua elaboração, em entrevistas e busca de dados e informações para compô-lo. Na medida em que os processos gerenciais vão sendo descritos surgem os momentos de insights sobre possíveis melhorias que já poderiam ter sido implementadas, ou então, sobre as lacunas que se tem quanto ao atendimento dos requisitos, bem como, da necessidade de alinhamento dos processos gerenciais, enfatizando uma abordagem sistêmica dentro da organização.

Todavia é recomendável que a equipe que está à frente da elaboração do RG não tenha o foco somente da descrição do relatório, mas já tenha consigo um formulário para abrir um Plano de Melhoria da Gestão (PMG) e já registre os insights de necessidades de melhoria do modelo de gestão para que, após a entrega do relatório, o PMG sirva como um instrumento para uso na implementação de melhorias dos processos gerenciais.

Finda a etapa de elaboração do RG e entrega do mesmo à Secretaria Executiva do PGQP, obedecendo a um cronograma previamente estabelecido, é o momento de preparação para a visita, no qual a organização pode desenvolver várias atividades, entre elas, de mobilização e alinhamento entre a sua força de trabalho.

Chegado o momento da examinação na organização, a candidata recebe a visita de, no mínimo, dois examinadores que, com conhecimento e visão sobre gestão e os Critérios de Avaliação, buscam evidências para sustentar à descrição dos processos gerenciais do RG bem como, avaliar, na prática, o funcionamento do modelo de gestão daquela candidata.

Desta visita, ao final do processo, é elaborado pelos examinadores com a supervisão dos juízes, um Relatório de Avaliação (RA), o qual apresenta os pontos fortes (PF), traduzindo processos gerenciais com alta aderência aos requisitos dos Critérios de Avaliação, bem como, com oportunidades de melhoria (OM), as quais representam as lacunas significativas que o modelo de gestão da candidata possui em relação ao mecanismo de avaliação. As informações deste RA também devem complementar o PMG, ora então elaborado pela organização no momento de redação do RG.

Após todo o processo, independente do resultado da empresa ganhar ou não o reconhecimento pelo PQRS, cabe-lhe traçar rotinas para implementar as ações previstas no PMG – este é o grande segredo para a melhoria contínua de fato.

Implementado o PMG, chega o momento da empresa novamente elaborar o seu RG e iniciar todo o processo de autoavaliação, com a atualização do seu PMG, independentemente se participar do processo de busca de reconhecimento ou não. Assim, a organização completa o ciclo de avaliação do seu modelo de gestão.

Desta forma, efetivamente, a organização implementa um processo de avaliação e melhoria dos seus processos gerenciais, visando aprimorá-lo constantemente para efeitos de adaptação às exigências do mercado, de seus clientes, enfim, de todas as partes com as quais se relaciona e delas depende, levando assim, ao alcance de resultados sustentáveis.

Recado de Sam Walton, fundador do Wal Mart

Este recado foi dado pelo Sr Sam Walton, fundador da rede Wal Mart, na abertura de um treinamento aos seus funcionários:

Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.

Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe após três semanas somente.

Eu sou o homem que, quando entra em um estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera pacientemente enquanto os funcionários trocam ideias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem eu sou?

EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!

Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, tão barata, que é um pouco mais de CORTESIA!

CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, SIMPLESMENTE GASTANDO O SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR.

Portabilidade especial para beneficiários da Ulbra é prorrogada

Abaixo multiplico uma notícia publicada no Portal da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) em 08/02/11 e comprova a necessidade de uma administração profissionalizada dos negócios para a sustentabilidade - perpetuação, inclusive de atendimento aos seus clientes.

Por decisão da Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), foi prorrogado por 90 dias o prazo para que os beneficiários da Ulbra Saúde Ltda ingressem em outras operadoras de planos de saúde levando consigo as carências já cumpridas.

A Ulbra Saúde terá que encerrar suas atividades após constatação por parte da ANS da impossibilidade de recuperação de graves problemas econômico-financeiros, assistenciais e administrativos.

Todos os beneficiários poderão ingressar em outras operadoras de planos de saúde levando consigo os períodos de carência já cumpridos, independentemente do tipo de contratação do plano de origem ser individual ou familiar, coletivo por adesão ou coletivo empresarial, e da data de aniversário dos contratos.

Os interessados em exercer a portabilidade especial de carências deverão apresentar os três últimos boletos vencidos pagos. Os beneficiários que não cumpriram os prazos de carência no plano de origem, ou que estejam em cobertura parcial temporária (CPT) deverão cumprir os períodos remanescentes.

A portabilidade especial poderá ser exercida também entre planos de segmentações assistenciais distintas, desde que sejam cumpridos os períodos de carência e de cobertura parcial temporária para as coberturas incluídas no plano de destino e não previstas no plano de origem.

Sobre a Ulbra Saúde

A Ulbra Saúde tem cerca de 14 mil beneficiários, em sua maioria concentrados no Rio Grande do Sul. Em dezembro de 2008, a ANS decretou os regimes especiais de Direção Fiscal (RO nº 577) e de Direção Técnica (RO nº 578). Em janeiro de 2010, a operadora entrou novamente em regime de Direção Fiscal por continuar apresentando anormalidades econômico-financeiras graves. Sendo assim, no dia 6/12/2010, foi publicada a Resolução Operacional (RO nº 955), que decretou a portabilidade especial de carências e a liquidação extrajudicial da Ulbra Saúde. Em reunião da Diretoria Colegiada da ANS realizada em 3/2/2011 foi decidida a prorrogação do prazo da portabilidade especial de carências por mais 90 dias.

Fonte: www.ans.gov.br

A sua empresa é do tipo “corpo aberto” ou “corpo fechado”?

Compulsoriamente, para impulsionar um processo de Benchmarking ou de Inovação, a organização deve ter uma cultura muito forte voltada à melhoria contínua de seus processos, produtos e resultados. Como haverá de buscar constantemente a melhoria se não há clima por parte das pessoas que permita ou incentive este aspecto?

A empresa que se acha a melhor de todas, na minha concepção, é uma organização de “corpo fechado”, ou seja, as pessoas que compõem esta companhia não se permitem em investigar processos, produtos e resultados com características análogas de outras organizações, haja vista, obviamente que é considerada por si como a melhor.

Ora, o que deve ser levado em consideração num processo contínuo de estímulo à melhoria, no caso do Benchmarking, é que em a empresa sendo melhor em um processo, produto ou resultado, não quer dizer que ela não possa desenvolver estudos para melhorar outros processos, produtos ou resultados.

Por exemplo: ter a maior participação de mercado (market share) necessariamente não garante que a empresa tenha os melhores resultados de desempenho de colaboradores ou processos mais efetivos. Então, sempre há espaço para melhorar.

Neste momento que entra a empresa do tipo “corpo aberto”, quando seus componentes (colaboradores) sempre estão em busca de novas formas de gerenciar a empresa e executar a sua operação, melhorar seus produtos e serviços, bem como, em estímulo ao melhor desempenho, mesmo que este já esteja bom.

Então, além da existência de uma metodologia própria da organização para o desenvolvimento de Benchmarking há necessidade da cultura ser propícia à melhoria contínua.

Estar bom hoje não garante o futuro!

As funções dos comitês de trabalho na colaboração

Uma das formas pelas quais a administração e os trabalhadores tentam colaborar e encontrar meios pacíficos para obterem acordos é por meio dos comitês de administradores e trabalhadores. Tais comitês, normalmente formados durante as negociações dos contratos, são compostos por representantes de ambos os lados.

Sua intenção é explorar soluções flexíveis e criativas para problemas antigos fora do processo formal de negociação. Por exemplo, caso os gerentes desejem introduzir novas tecnologias de economia de trabalho e o sindicato queira preservar os empregos de seus associados, um comitê conjunto pode estabelecer planos para a reciclagem dos trabalhadores existentes que operem os novos equipamentos. Essas abordagens colaborativas beneficiam os dois lados.

Além disso, a atmosfera mais liberal dos comitês e a abordagem participativa para solução dos problemas podem levar ao aumento da confiança e da cooperação mútuas também em outras áreas.

Embora pareça simples, cada comitê quando estruturado dentro da empresa deve ter suas funcionalidades, objetivos, regras de trabalho definidas e documentadas para dar claro entendimento aos participantes do seu foco de trabalho. Esta necessidade se comprova principalmente pelo fato do comitê contar com a participação de membros de diferentes áreas, inclusive membros externos à organização.

Porque as pessoas não seguem processos?

Claudia Marquesani e Rene Chiari tratam, no post titulado “Os fora da lei” – Porque é tão difícil seguir processos?, de um grande problema: Porque algumas pessoas não seguem os processos que foram definidos?

Creio que as pessoas não seguem os processos em função de questões puramente comportamentais. A regra, ou o procedimento do processo, podem estar estabelecidas e concensuadas, no entanto, o indivíduo as seguirá caso lhe for atrativo e, além disso, se ele estiver afim. Entram nestas questões, inclusive, relacionamento entre colegas de trabalho - são influências do meio, enquanto que a padronização ou mapeamento do processo é apenas um dos aspectos que compõem o meio e influenciam a produtividade.


Ora, você pode padronizar a atividade de fazer café na sua casa. A partir daí você tem a receita descrita e aprovada, além de todos os recursos necessários para a sua confecção. Na medida em que você envolve mais pessoas na realização desta atividade é que começam as variações. Bem, nos perguntamos, por quê? Justamente porque as pessoas fazem o que querem. Ninguém faz nada de forma obrigada - a começar pelas crianças.


Há então a necessidade de se criar um ambiente propício ao cumprimento dos procedimentos dos processos, bem como, à busca por melhores resultados - um trabalho em equipe espelhado no funcionamento das formigas. E a quem compete isto? Ao líder obviamente.


Não adianta se utilizar de autoridade. É por este motivo que a gestão de pessoas é um fator tão importante de complemento à gestão de processos e vemos que nenhuma pode ser gerenciada de forma isolada dentro da organização. Ambas precisam estar alinhadas, com o mesmo foco!